fbpx

Leiderschap

Je herkent ze direct: echte leiders. Het zijn mensen die je weten te raken en te inspireren. Ze zijn dicht bij zichzelf en bieden heldere kaders. Zij staan voor waar ze zich aan verbinden, ook als het stormt om hen heen en in zichzelf. Het maakt hen authentiek en betrouwbaar. Het lijkt een gave, maar zelfs een geboren leider leert pas in de praktijk wat leiderschap is en hoe je het beste uit jezelf en anderen naar boven kunt halen. Vanuit mijn persoonlijke ervaring weet ik dat leiderschap persoonlijk en daarmee ook zeer subjectief is. Wat werkt voor mij hoeft niet te werken voor jou. De omstandigheden als tijd, plaats en je medemens bepalen wat je positie is en welke plek leiderschap inneemt.

Kortom, een fascinerend thema waarbij mijn poging om leiderschap te duiden bij voorbaat gedoemd is te mislukken. Laat het je alleen niet weerhouden tot het vormen van je eigen mening over leiderschap, want dat is het minste wat je kunt doen. Je eigen leider zijn, je eigen beeld vormen over wie je bent, hoe jezelf en anderen leidt en hoe je betekenis kan geven aan de relatie met anderen.

In dit artikel neem ik je mee in onze filosofie van leiderschap. Welke vragen moeten beantwoord worden in de zoektocht naar persoonlijk leiderschap en welke principes zijn relevant om leiding te kunnen geven aan anderen.

Filosofie en leiderschap

Al in de Griekse oudheid was er aandacht voor leiderschap. In een artikel[1] dat ik een tijd geleden las over Westerse en Oosterse filosofie en leiderschap in 2018 vertelt Jan Bor, filosoof en publicist wat we kunnen leren van filosofie. In de oudheid werden de jonge leiders gevormd in de krijgskunsten, sport, retorica en filosofie. Toen al zagen onze voorgangers filosofie als belangrijke basiskennis voor de nieuwe leiders.  Een korte opfrisser, want waar staat filosofie voor en wat is het verband met leiderschap?

De naam ‘filosofie’ komt uit het Grieks en betekent ‘liefde voor de wijsheid’. “Het gaat dus niet alleen om theorie en logica, maar net zo goed om hartstocht. Vandaar de Nederlandse benaming ‘wijsbegeerte’. Die hartstocht wordt soms vergeten als het gaat om filosofie, maar is in de context met het thema leiderschap erg belangrijk. Hieronder een korte samenvatting van het artikel:

Bor haalt twee van de eerste filosofen aan die beiden wat te zeggen hadden over het thema ambiguïteit en leiderschap. Parmenides (515 v.Chr.) schetste een reis naar een Hemels rijk ‘daarboven’ waar een Godheid de mens twee wegen toonde: de ene weg is het zijn, en de ander is het niet zijn. De eerste weg moest men zeker nemen en de ander diende men te mijden als de pest. “Meteen aan het begin van het onderzoek naar ons denken, wordt een tegenstelling gecreëerd”, aldus Bor. “En die wilde Parmenides duidelijk niet. Een andere benadering komt van Heraclitus (540 v.Chr.). Hij zei: ‘wij zijn en wij zijn niet. De wereld is altijd in beweging’. Hier zit wel wat in. We zijn net als een rivier die nooit stil staat. We zijn er wel, maar we zijn er ook niet. In deze zienswijze is geen sprake van een tegenstelling.”

De laatste filosoof gebruikt een meer Oosterse benadering, aldus Bor. “Op het moment dat je zegt, ‘geluid is er’, dan is het geluid al weer weg. Daar wijst deze filosoof op. Alles is voortdurend in beweging. In het Westen denken we veel meer in tegenstellingen. Oma is dood of oma is niet dood. Welke van de twee is het? Natuurlijk, je kunt met dood bedoelen dat ze voortleeft in je gedachten, maar dat is maar verwarrend. Niet doen, zeggen we al snel in het Westen.”

Een belangrijke vraag voor leiders

Op de Zen-school worden studenten juist aangemoedigd om wel te denken over paradoxen. Of juist niet na te denken, want dat volstaat vaak niet om paradoxen op te lossen. De vraag: wie ben je? Niet toevallig een van de grote vragen van de filosofie en ook in onze training. Het is ook een vraag waar je jaren over kunt nadenken, wat Bor dan ook deed. “Natuurlijk heb je wel een idee over wie je bent”, legde Bor het probleem uit. “Je hebt een baan, een studie, een gezin, et cetera. Maar wie ben je voordat je dat allemaal was? Uiteindelijk moet je toch vaststellen dat er een paradox blijft bestaan; je bent iemand en je bent tegelijkertijd niemand. Er is geen vast ‘ik’. Jan Bor, de persoon die ik denk te zijn, is slechts een etiket. De vraag is: wat zit daarachter? Ik weet het niet. En daar begint de filosofie.”

Voor leiders is dit ook een belangrijke vraag, stelt Bor. Goede leiders weten misschien ook niet wie ze zijn. Een deel van je is onbekend.

Er is lef voor nodig om dit onder ogen te zien. “Een metafoor is staren in een put, in de leegte. Eigenlijk kijk je dan niet naar buiten, maar naar binnen. En wat zie je als je echt naar binnen kijkt? Mogelijkheid. Dat is wie we werkelijk zijn: mogelijkheid. In die leegte ligt de creativiteit en de liefde. Meestal willen we die niet zien en klampen we ons vast aan zekerheden en getallen.”

Een bekend symbool in Zen is de lege cirkel. “Die lege cirkel ben je zelf”. “De mogelijkheid. Door de lege cirkel heengaan is je hart dat open gaat. En zo komen we bij het gevoel. Je bent niet alleen een brein, maar ook een hart. Probeer niet meteen alles te begrijpen, je moet het voelen. Schakel soms de denkmachine even uit. Stijg uit boven je gedachten, boven het rationele en het typisch Westerse targetdenken. Misschien verdwijnen dan die tegenstellingen wel. Alles heeft een onkenbare kant: een mysterie. Dat je niet weet wie je bent. Eén kant blijft onderbelicht. Wat is wijs leiderschap? Weten dat je het niet weet en je vervolgens openstellen naar anderen en naar de wereld. In het onbekende zitten alle mogelijkheden”, besluit de filosoof. 

Leiderschap en de blinde vlek

Wat Bor en filosofie ons leren is dat onderzoek van de vraag: “wie ben ik?” heel belangrijk is om zelfinzicht te vergroten. Wij beginnen in onze opleidingen zoals het LiDRS Practioner Program dan ook altijd met een module zelfonderzoek. Wij gebruiken hiervoor oa. het Johari-venster[2] van Joseph Luft en Harry Ingham maar gebruiken ook de kernwaarden om de persoonlijke drijfveren te ontdekken.

Het Johari-venster geeft zicht op waarover je communiceert en hoe je je aan anderen presenteert. In het algemeen is het in een (vertrouwde) relatie goed om de open ruimte zo groot mogelijk te maken. Dat kan op twee manieren; door feedback te vragen van anderen verschuift ruimte van de blinde vlek naar de open ruimte. Door open te communiceren verschuift ruimte van het verborgen gebied naar de open ruimte. Je hoeft echter niet alles blindelings te communiceren. Het kan handig zijn om bepaalde zaken (nog) niet te communiceren, bijvoorbeeld als het gaat om vertrouwelijke informatie, waarbij je niet zeker bent of de ander dit voor zich kan houden, zaken waarvan je inschat dat de ander er niet (goed) overweg mee kan, of als het de ander niet aangaat, bijvoorbeeld het vrijgeven van seksuele geaardheid of geloof tijdens een sollicitatiegesprek.

Kortom, aan de hand van het Johari-venster kom je te weten welke eigenschappen van jou openbaar zijn en welke eigenschappen niet en is het een handvat om meer over jezelf te weten te komen.

De drie H’s van persoonlijk leiderschap

Als jonge leidinggevende had ik een mentor, Jeroen, een heel ervaren collega en in een gesprek vertelde hij mij zijn visie over (persoonlijk) leiderschap. Hij had zelf een wijze mentor gehad en die vertelde hem de drie persoonlijke H’s van leiding geven, de H’s van Hoofd, Hart en Handen. Het hoofd stond voor verstand. Blijf altijd nadenken en gebruik je verstand bij het nemen van beslissingen zo vertelde hij mij.

Het hart staat voor empathie en passie. Leef jezelf in in anderen en pas je gedrag en houding hierop aan.

Zorg ook dat je je passie volgt en doe dingen waarin je gelooft. En het laatste, leid met je handen. Werk hard, wees een voorbeeld en volhard in het bereiken van je doel. Kortom een aantal kernwaarden waarin ik mijzelf persoonlijk heel goed in kon vinden. Ook later toen ik zelf nog meer leiding ging geven kon ik mijzelf met deze waarden bijsturen.  

Bij LiDRS geloven wij dat alles begint met persoonlijk leiderschap. Je moet jezelf kunnen leiden zelfs voordat je leiding geeft aan anderen of aan verandering. De basis voor persoonlijk leiderschap is het kennen en onderkennen van je eigen persoonlijke drijfveren. Die drijfveren bepalen voor een groot deel ook je persoonlijke kompas en in belangrijke mate onze houding en gedrag en zijn daarmee van belang voor het bijsturen van je denken en doen. Daarnaast kan je ook beoordelen of je bij een bepaald bedrijf of club wilt horen. Als de waarden van het bedrijf bijvoorbeeld botsen met je persoonlijke waarden dan kun je je afvragen of die cultuur wel iets voor je is en of je bij dat bedrijf wilt solliciteren.

Leiderschap begint met zelfkennis

Tijdens een coachingsessie met Simone werd mij duidelijk hoe belangrijk persoonlijke kernwaarden kunnen zijn. Simone werkte al een aantal jaren bij een bank als manager en ze liep regelmatig vast in de samenwerking met haar leidinggevende. Haar leidinggevende Tom was zeer analytisch en gefocust op efficiëntie en effectiviteit. Tom wilde graag zijn target halen en daar mocht veel voor wijken. Zijn eigen tijd maar ook dat van zijn medewerkers. Tijdens het eerste gesprek stelde ik Simone verschillende vragen om samen tot een coaching vraag te komen. We bleven rondcirkelen bij haar persoonlijke waarden en behulpzaamheid en eerlijkheid waren favoriet. Ze vond haar werk leuk en was zeer betrokken bij haar teamleden.

Ze werd liefkozend ook wel mama Simone genoemd omdat ze iedereen altijd met raad en daad bijstond. Zelf stelde ze het ook op prijs als iedereen elkaar feedback gaf in houding en gedrag. Tom kon haar eerlijke houding alleen niet echt waarderen. Hij zag liever dat ze zich bezighield met het “straktrekken van het team” en hij stuurde duidelijk op resultaat en wees haar regelmatig op de dalende trend in de KPI’s. Ze reageerde hier verbolgen op en toen ik doorvroeg wat de drijfveren van haar baas waren zag ik haar opeens schrikken. Ze vertelde me dat ze besefte dat ze bij een bank werkte en dat geld verdienen de bestaansreden was. Dat Tom dat ook wilde begreep ze en het was haar uitdaging om te kijken of ze dat zelf ook kon. Na een aantal gesprekken kwam ze stralend bij mij en vertelde me dat ze ontslag had genomen en een nieuwe baan in een ziekenhuis had geaccepteerd. Zorgen voor anderen was wat ze wilde en haar zoektocht naar haar eigen waarden hadden het inzicht gebracht.

Wat is leiderschap

Ik was 17 jaar oud en ik zat in de de eindexamenklas van 6 atheneum. Ik wilde maar 1 ding en dat was weg uit de schoolbanken en de wereld verkennen. Via een brochure in de Veronica-gids schreef ik mij in voor de opleiding tot officier bij de Koninklijke Marine en na een sollicitatieprocedure van een maand werd ik aangenomen. Op 14 augustus 1996 liep ik de poorten binnen van het het statige Koninklijk Instituut voor de Marine in Den Helder. Na een “knipbeurt” met de tondeuse was er weinig meer over van mijn krullende haardos, en nog minder van mijn idee dat ik hier was om te leren leidinggeven. Een militaire introductie en een ontgroeningsperiode van 6 weken volgden en het werd me duidelijk dat om te leiden ik eerst moest leren volgen.

Leiderschap is ook volgen

Om te begrijpen wat maakt dat mensen je volgen besteden wij tijdens trainingen en de masterclasses veel tijd aan het Followership model van Kelley (1992). In dit model worden volgers geplaatst op de assen van passief- en actief gedrag en die van kritisch en niet kritisch denken. Diegene die passief gedrag maar kritisch gedrag vertonen worden de vervreemde volgers genoemd, een beetje de Waldorf en Statler van de Muppet Show, je weet wel, die twee chagrijnige, zeurende oude mannetjes vooraan op het balkon. De overige groepen worden verdeeld in de kwadranten actief/passief versus kritisch/niet kritische denkers.

Followership model van Kelley

Bij de uitleg merken wij altijd een misverstand op, namelijk dat veel trainees en leidinggevende denken dat de perfecte volgers actief en kritisch zijn. De tegenvraag of je als volger dat zelf ook vaak bent wordt dan toch vaak ontkennend beantwoord. Sterker nog, zou je het als leidinggevende willen dat alle teamleden actief en kritisch zijn? Je ziet de meeste trainees dan wat onzeker worden want het is toch de taak van de leider om iedereen in het kwadrant actief en kritisch te krijgen? “Nee, natuurlijk niet” zeg ik dan altijd. In geen enkel team is iedereen gelijk en wat nog belangrijker is, het model is bedoeld om te begrijpen hoe je het gedrag van anderen/volgers kan sturen. Door zelf bewust een passief en niet-kritische houding aan te nemen kan je juist (voorbeeldig) actief en kritisch gedrag uitlokken. Kortom, het model is praktisch toepasbaar bij de inzet van je eigen gedrag als leidinggevende.

Leiderschap is dienen

Naast volgen is dienen, als in dienend leiderschap, steeds actueler. De alfa-male op de apenrots moet het steeds vaker ontgelden in de publieke opinie maar waar staat dienend leiderschap nu eigenlijk voor? In het boek ‘De tekens verstaan’ van Morten Hjort[3], de grondlegger van Phoenix opleidingen en expert in systemisch werken gaat hij in op de balans van leiden en dienen.

Leiderschap gaat in essentie over: hoe kunnen we collectief iets tot stand brengen dat van betekenis is. Dit heeft een dienende en leidend aspect. Ik het dienende zit in het voorwaardenscheppende. Je zorgt dat mensen zichzelf kunnen ontplooien in hun kennis en kwaliteiten en ervaren hun bijdrage zinvol en van toegevoegde waarde is. (…) Het leidende aspect zit in het dragen van overkoepelende verantwoordelijkheid in de organisatie en waar ze voor staat.

Vanuit een breed perspectief zet je jouw visie, bewustzijn, kennis en kwaliteiten hiervoor in. (…) Groei en ontwikkeling zijn eigen aan het leven.

Dit natuurlijke proces benut je in je leiderschap door er bewust ruimte voor te maken en vorm aan te geven, in de communicatie met medewerkers, in de fasen van de teamontwikkeling en in de grotere context van de organisatie. Ieders taak staat in samenhang met de bron en bestemming van de organisatie en haar identiteit en kernwaarden. De vraag hoe leid ik hier zodat ik dien, krijgt op al deze vlakken betekenis. Werken is dan een levend proces vanuit co creatie: je brengt samen- vanuit ieders mogelijkheden – iets tot stand wat ertoe doet.

Binnen LiDRS vertalen we dit naar het feit dat de leider ervoor moet zorgen dat hij zijn mensen beter maakt. Leiderschap is namelijk ook leraarschap en meesterschap. Als ‘leermeester’ diep je vanuit geïntegreerde kennis en ervaring de benodigde aanwijzingen en stappenplannen op. Je kunt iets pas werkelijk overdragen als je het zelf doorleefd het. Alleen wat door jezelf is heengegaan kun je op identiteitsniveau doorgeven. Als leermeester kan je het leidinggeven zo meester worden en wordt daarmee een ambacht. En dat is precies waar wij voor staan, wie bieden leiderschap als ambacht.

Leiderschap is (pijn) lijden

Als mensen vroeger mijn vader de vraag stelde wat hij voor beroep deed; maakte hij altijd hetzelfde sarcastische grapje; “ik ben projectleider” zei hij dan, “met een lange ij” (van lijder). Mijn vader was toen 64 jaar oud en werkte zo’n 35 jaar als leidinggevende in de petrochemische industrie. Later heb ik hem hierover gesproken en ik was benieuwd of hij echt niet het gevoel had dat hij zijn eigen leider was. Ik moest het niet zo letterlijk nemen maar, vertelde hij, na 25 reorganisaties was hij gewoon moe om te veranderen. Hij begon het proces van leidinggeven bij constante verandering te ervaren als lijden. De rek was eruit maar met een beetje humor kon hij het laatste jaar nog wel verduren.

Dat leiden ook als lijden ervaren kan worden is niet nieuw voor ons. Tijdens trainingen stellen we de vraag waarom de trainees deelnemen. Het antwoord: “ik voel me nog geen leider en ik heb er eigenlijk last van dat anderen mij zo moeten zien” duidt op ongemak. Vanuit ontwikkeling gezien is dat goed want geen enkele groei en ontwikkeling verloopt zachtzinnig en is zonder pijn.

Tijdens mijn eigen training tot coach kreeg ik zelf eens het advies om de ontwikkeling gewoon te ‘verduren’ en het gemak te ‘ondergaan’. Kortom: niet tegenstribbelen maar hard zwemmen, je hoofd boven water proberen te houden en af en toe lachen om je eigen (on)geluk. In die tip, van verduren, kan ik me steeds beter vinden. Met een beetje zelfspot en humor relativeer je je eigen ellende en in een team lucht het voor anderen vaak ook op omdat zij beseffen dat zij niet de enige zijn die de ontwikkeling moeten verduren.

Leiderschap is richting geven

Natuurlijk kunnen we alle randvoorwaarden scheppen, modellen gebruiken, onze mensen beter maken en zelf ook bewust zijn van ons gedrag. Maar uiteindelijk zul je als leidinggevende ook richting moeten geven. Hoe groot (of klein) jouw team ook is, het doel of de stip op de horizon moet bekend zijn. Een CEO van een organisatie zal een duidelijke ‘mission statement’ geven waar iedereen voor en naar kan werken.

Vaak zien we overigens dat niemand deze mission statement begrijpt, het niet kan (re)produceren en zo alle kracht hiervan verdwijnt.

Maar ook in een klein team, een afdeling of projectgroep is het van belang dat jij als leidinggevende richting geeft. Waar gaan we als team naar toe? Waar doen we het voor?

Het mooie aan het geven van richting is dat mensen zelfstandig beslissingen kunnen nemen, zonder dat jij eraan hoeft te twijfelen of dit wel een goede beslissing is. Als het goed is weten jouw teamleden waar je naar toe wilt en de keuze van hun beslissing zal altijd in lijn liggen met die richting of stip op de horizon. In een militaire omgeving noemen ze dit ook wel ‘mission statement’. Maar in gewoon Nederlands vinden wij dit niets anders dan richting geven zodat iedereen zijn of haar beslissingen kan nemen in lijn met jouw gedachtengoed. Uiteindelijk biedt het ook een houvast voor je mensen. We komen tenslotte niet zomaar naar kantoor.

Leiderschap is resultaat behalen

‘Ik ben een echt mensenmens’ en ‘Ik stel de mens voor het resultaat’, zomaar wat opmerkingen die ik vaker tijdens onze trainingen hoor. Ik krijg het dan altijd een beetje lastig. Want ja, ik ben een mens en ik vind het leuk om met anderen samen te werken en ik ben daarmee mensgericht. Maar nee, ik vind resultaat en daarmee de taak ook belangrijk.

Dus ben ik dan geen mensenmensen of is de mensenmens niet resultaat gericht?

Als we de theorie erbij pakken en het Manegerial Grid Theory van Blake en Mouton (1965) bekijken dan is de ideale leider zowel op de mens als op de taak gericht is. En hier heb je direct het dilemma want wat is nu belangrijker, de mens of de taak? Het grid is er natuurlijk voor om te bepalen wat de situatie dicteert. De captain op een 747 is tijdens de laatste voorbereidingen van de landing gefocust en sterk taakgericht, terwijl een leerkracht tijdens een 1-op-1 gesprek met een leerling met faalangst sterk mensgericht is. Het belang van het model zit erin dat je leert te schakelen en begrijpt dat de situatie medebepaald welk gedrag je kan laten zien.

Ondanks de aandacht voor de menselijk component en soft skills onderschatten we het belang van resultaat niet. In het artikel ‘Leadership That Gets Results’ in de Harvard Business Review stelt Daniel Goleman[4] het heel duidelijk. Echte leiders nemen niet een one-seize-fits-all aanpak voor leiderschap maar kiezen een stijl afhankelijk van de situatie waarmee ze het resultaat maximaliseren. Echte leiders behalen daarmee positieve resultaten. Dus de situatie dicteert de stijl en de focus is op het behalen van resultaat.

Leiderschap in een notendop

Zo hebben we een aantal kernen besproken wat voor ons leiderschap is. In onze trainingen, maar ook tijdens lezingen of consultancy opdrachten proberen we het klein te houden. Leiderschap is leiding geven aan jezelf. Leiderschap is ook richting geven, de mensen om je heen beter maken en uiteindelijk resultaat behalen.

LiDRS en leiderschap

Ben je na het lezen van dit artikel geïnteresseerd in leiderschap. Kijk dan op www.lidrs.nl, stuur een bericht naar info@lidrs.nl of bel ons op 085-4018368.

 

Bronnen

[1] https://cfo.nl/artikel/een-oosters-filosofische-kijk-op-leiderschap
[2] Luft, J. and Ingham, H. (1955) “The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness”, Proceedings of the western training laboratory in group development. Los Angeles: UCLA
[3] M.Hjort, W.Veenbaas, M.Broekhuizen, J.Coerts (2017). De tekens verstaan, over plek en ordening als bron in verbindend leiderschap. H3.4 (blz 96-98). Phoenix Opleidingen Utrecht
[4] D.Goleman, Leadership That Gets Results, Harvard Business Review (4487)