fbpx

Goed leiderschap

Leiderschap is een ruim besproken en beschreven thema. Er wordt veel aandacht besteed aan leiders. We zijn er namelijk van overtuigd dat bedrijven slagen op basis van goed leiderschap. Denk bijvoorbeeld aan het succesverhaal van Steve Jobs die vanuit niets het machtige Apple-imperium heeft opgebouwd. Het belang van leiderschap wordt daarnaast gesterkt door horrorverhalen over bijvoorbeeld Kodak en Enron die door toedoen van slecht leiderschap op de rand van de afgrond zijn komen te staan. Dus bestuderen we grote leiders van vroeger en nu, en we besteden enorme hoeveelheden tijd en geld om leiderschap te cultiveren bij werknemers die we al hebben maar ook aan het zoeken naar leiders om in onze organisaties te herbergen.

Maar wat is dan goed leiderschap? Hoe word je een goed leider? Na het lezen van dit artikel weet je wat het betekent om een goed leider te zijn, hoe je jezelf als leider kan ontwikkelen en hoe je als leider jouw resultaat kan vergroten.

Kodak
Ondanks het feit dat Eastman Kodak de digitale camera in 1975 had ontwikkeld, weigerde topman Kay Whitmore de technologie serieus te nemen en faalde het bedrijf te investeren in deze technologie. Toen digitale fotografie de wereld begon over te nemen, raakte het bedrijf in verval. Whitmore werd na drie jaar ontslagen.

Wat betekent goed leiderschap?

Iedereen is tegenwoordig manager. We managen allemaal wel iets in ons werk of privéleven. Van het managen van het huishoudboekje, je sociale leven tot een miljoenenproject. Leidinggeven, daarentegen, is heel iets anders. Een leider heeft een langetermijnvisie, neemt beslissingen en heeft het vermogen een team te creëren. Een manager daarentegen organiseert de realisatie van de visie, binnen de gestelde kaders en met het team dat hem tot beschikking wordt gesteld. Beide rollen zijn belangrijk, maar er blijkt dus wel degelijk een duidelijk verschil.

Bij LiDRS zien we leiderschap als het vermogen om ervoor te zorgen dat anderen jou erkennen als leider door het, bewust en onbewust, inzetten van specifieke (leiderschaps)eigenschappen. Een leider heeft legitimiteit verworven van zijn leiderschap bij anderen. Zonder volgers kan je geen leider zijn! Uit deze definitie blijkt dat leiderschap uiteenvalt in twee aspecten: enerzijds het bezitten van bepaalde leiderschapseigenschappen en anderzijds het inzetten van deze eigenschappen.

Goed leiderschap; bezit van leiderschapseigenschappen

De meeste eigenschappen van leiderschap ontwikkelen zich door de individuele groei in kennis, ervaring, karakter en persoonlijkheid. Een deel van de leiderschapseigenschappen is daarmee eenvoudig te ontwikkelen en een deel is “aangeboren”. Daarnaast zijn niet alle eigenschappen die we herkennen bij succesvolle leiders in alle gevallen kritiek. Het verschilt per organisatie, het doel dat je nastreeft, de context van de situatie, de mensen aan wie je leiding geeft en je eigen competenties, welke eigenschappen het meest succesvol zijn. Om overzicht te verkrijgen zijn relevante eigenschappen op basis van overeenkomsten geclusterd. Dit heeft geleid tot het Leiderschapsmodel van LiDRS [1]. Het LiDRS-model maakt een onderverdeling in 6 Kritieke Leiderschapseigenschappen (KLE): Sociale, Waargenomen, Handelings-, Diplomatieke, Mentale en Sturende eigenschappen. Dit pallet aan KLEs stelt je in staat om jouw leiderschapsgedrag en -stijl aan te passen aan de omgeving.

Enron
Er is een element van Griekse tragedie over de opkomst en ondergang van topman Ken Lay bij Enron. Onder zijn leiding groeide energiereus Enron uit tot een onderneming van $ 100 miljard; voordat het in 2001 99,7% van zijn waarde verloor. Ongeïnteresseerd in de dagelijkse gang van zaken van het bedrijf, gaf Lay de vrije loop aan een aantal duidelijk onbetrouwbare ondergeschikten. Terwijl het bedrijf wankelde, tekende hij voor een enorme boekhoudfraude om de financiële gezondheid van het bedrijf te vergroten. Lay werd veroordeeld tot 30 jaar gevangenisstraf.

Goed leiderschap; inzet van leiderschapseigenschappen

De inzet van leiderschapseigenschappen is situationeel bepaald. Als leider moet je kunnen schakelen tussen en met de juiste eigenschappen, waarbij je je bewust bent van de variabelen in jouw specifieke situatie zoals bij een mengpaneel van een stereo. Maar wat bepaalt nu of jouw “geluids-” instellingen goed zijn.

Ervan uitgaande dat je alleen een leider kan zijn als anderen je willen volgen, wordt de kwaliteit van leiderschap bepaald door hoe de anderen jou(w leiderschap) beoordelen. Daarnaast geldt de algemene perceptie dat het (financiële) resultaat van jouw handelen bepalend is bij de beoordeling van goed of slecht. Immers, we bewonderen voornamelijk leiders op het door hen behaalde resultaat. Denk aan hoe wij Steve Jobs of Nelson Mandela waarderen. Dit is niet vanwege de grootte van hun groep volgers, maar vanwege hetgeen zij bereikt hebben.

Uit onderzoek blijkt dat leiders die kunnen schakelen tussen leiderschapsstijlen tot 30% meer (financieel) bedrijfsresultaat behalen[2]. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen zes leiderschapsstijlen (waarbij een leiderschapsstijl de inzet van verschillende leiderschapseigenschappen is): de Dwingende, de Doelgerichte, de Harmonieuze, de Democratische, de Temporiserende en de Coachende stijl. Naarmate een leider het vermogen heeft zich verschillende stijlen eigen te maken, neemt zijn succes toe. Dit geldt met name voor de Doelgerichte, de Harmonieuze, de Democratische en de Coachende stijl van leidinggeven.

Het ontwikkelen van goed leiderschap

Tien procent van de leiders is een natuurtalent, dertig procent had nooit leidinggevende moeten worden en zestig procent moet hard werken om er iets van te maken[3]. Gelukkig is het mooi dat het in de praktijk brengen van leiderschapseigenschappen en -stijlen goed te leren valt. Het is onmogelijk om alle eigenschappen en stijlen te leren of de juiste instelling van het mengpaneel te vinden. Gelukkig zijn niet alle knoppen kritiek voor de juiste instelling van goed leiderschap.

Waar je ook werkt, op welk niveau je je ook begeeft, altijd zul je voor dilemma’s staan of komen te staan waarop je even pas op de plaats moet maken. Even tot 10 tellenen jezelf beoordelen op de KLEs van het LiDRS-model. Het succes van leiderschap heb je voor een groot deel zelf in de hand. Wees kritisch naar jezelf, kritisch over je handelen. Haal het maximale eruit wat erin zit en leg jezelf geen beperkingen op, dat doen anderen wel. Test jezelf, daag jezelf uit en vraag jezelf regelmatig af hoe je de legitimiteit van jouw leiderschap kunt vergroten. Naarmate je meer en meer boven je kunnen gaat functioneren, des te moeilijker is het om de legitimiteit van leiderschap te verkrijgen. Daarom kun je maar het beste dicht bij jezelf blijven.

Weet wie je bent en waar je beperkingen zitten. Mocht je genoeg lucht hebben om stappen te blijven maken, neem deze dan ook. Je zit vol met ambitie. Je bent niet voor niets een leider.

Bronnen

[1] J. Hekker, “Leiders!; verhalen van een marineofficier en een leiderschapsmodel voor de ambitieuze leider”, 2007
[2] D. Goleman, “Leadership that gets results”, Harvard Business Review, March-April 2000
[3] J.D. den Breejen, “De high performance organisatie; een integrale aanpak; Management van leren veranderen”, 2009