fbpx

Situationeel leiderschap: de basis voor succes

‘Wie heeft er wel eens gehoord van ‘situationeel leiderschap?’ Vaak is dit 1 van de vragen die wij stellen tijdens onze Masterclass Leiderschap. Dan gaan er heel veel vingers de lucht in. Logisch toch? Maar als we vervolgens de vraag stellen wie kan uitleggen wat dat dan betekent, dan wordt het heel stil. De meeste vingers dalen weer tot onder de tafel en blikken vermijden de ogen van de ijverige trainers. En toch als we er goed over nadenken, kan iedereen een antwoord geven dat hout snijdt. ‘Een bepaalde vorm van leiderschap op basis van wat de situatie vraagt’. Of soms krijgen we antwoorden van iemand die ooit eens een cursus ‘situationeel leiderschap’ heeft gevolgd.  Dan horen we meestal termen als ‘taakvolwassenheid van de medewerker, de leider’ en nog iets met O1 en S1. En dan houdt het op.

In dit artikel gaan we de theorie over ‘situationeel leiderschap’ op orde brengen en maken we het praktisch door voorbeelden. Natuurlijk ontkomen we er niet aan om ook kritisch te zijn op de theorie en nemen we de hippe leiderschapstermen hierin mee. Vooral veel ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Maar die analyse laten we graag aan u.

Situationeel leiderschap door Hersey en Blanchard

In 1969 hebben Hersey en Blanchard, leiderschap met een situationele benadering geïntroduceerd. Zoals de naam al doet vermoeden, focust ‘situational leadership’ op leiderschap in verschillende situaties. Verschillende situaties vereisen een andere leiderschapsaanpak en zal een goede leidinggevende zijn of haar stijl hierop moeten kunnen aanpassen. De echte effectieve leider weet daarmee wat de behoefte van de medewerker is en kan zijn of haar eigen stijl hierop aanpassen. In 1985 heeft Blanchard het eerdere model uit 1969 verder uitgewerkt naar het Situational Leadership II model. Ofwel SLII.

Het model kijkt naar de stijl van de leidinggevende én het ontwikkelniveau van de volger.

De eerste stijl van de leidinggevende is de directieve stijl, de instructie. Hierbij is de taakvolwassenheid van de volger laag, en zal een leidinggevende veel directief moeten sturen (high directive, low supportive). Het S1 kwadrant. Denk hierbij aan de nieuwe medewerker die voor het eerst in een bedrijf komt kijken. Hierbij moet je bij wijze van spreken nog vertellen waar het kopieerapparaat staat.

Naarmate de tijd verstrijkt, groeit de taakvolwassenheid van de medewerker. Hierbij ga je als leidinggevende langzaam naar een meer coachende stijl. Let op, in de diverse theorieën is er nogal discussie over de Nederlandse vertaling van dit kwadrant waarbij de leidinggevende (high directive, high supportive) in S2 zit. Deze coaching stijl van de leidinggevende is nog altijd een verlengde van S1 waarbij je sturend bent. Jij als leidinggevende neemt nog altijd de laatste beslissing over het ‘wat’ en het ‘hoe’ we zaken oppakken.

Hoe taakvolwassen ben jij?
Vervolgens groeit de taakvolwassenheid van de medewerker nog verder en zul je als leidinggevende in S3 komen. Hierbij ondersteun je de medewerker meer dan dat je stuurt (high supportive, low directive). Uiteindelijk is de medewerker zo taakvolwassen dat je taken kunt delegeren S4 en hiermee low supportive en low directive gedrag laat zien als leidinggevende.

De essentie van het SLII model is dat medewerkers continue over de as van taakvolwassenheid laveren. Dit heeft te maken met veranderende werkomstandigheden, motivatie maar ook veranderende processen, regelgeving en nog veel meer. Als leidinggevende is het dus een continue zoektocht waar de specifieke medewerkers zich bevinden om hier jouw leiderschapsstijl op aan te passen. Daarnaast geldt deze curve natuurlijk ook voor jou als leidinggevende. Waar zit je zelf op deze curve? Hoe taakvolwassen ben jij?

De voor en nadelen van situationeel leiderschap

Als we kijken naar de voor- en nadelen van situationeel leiderschap, dan moeten we specifiek kijken naar het SLII model. Uiteindelijk is voor effectief leiderschap altijd een situationele benadering nodig.

Het SLII model kent een aantal voor- en nadelen bij het gebruik. Het grootste voordeel van het SLII model is dat het al zo lang in gebruik is en hierdoor een enorme evolutie heeft doorgemaakt en alle beginnersfouten van het model er al lang uit zijn. Een tweede voordeel van het model is dat het flexibel in het gebruik is. Het geeft niet aan wat jij, wanneer moet doen, maar dat je vooral moet kijken naar een specifieke taakvolwassenheid van een medewerker en daar je stijl op aanpast. Voor 1 medewerker kunnen bij verschillende taken dus ook verschillende leiderschapsstijlen passen.

Een derde voordeel van het model is de eenvoud. Eigenlijk kun je in 1 oogopslag zowel de taakvolwassenheid van de medewerker, als de leiderschapsstijl van de leidinggevende kwijt. Dit maakt het bijzonder toepasbaar in iedere praktijksituatie tussen jou en jouw medewerker.

Effect van betrokkenheid

Natuurlijk zijn er ook nadelen aan het leiderschapsmodel. Zo is er volgens onderzoekers maar beperkt gekeken naar het effect van betrokkenheid (commitment) van de medewerker in relatie tot competentie. In het eerste model van Hersey en Blanchard uit 1969 werd nog gekeken naar ‘willing and able’ voor commitment in de 4 stadia van taakvolwassenheid. Level 1 was ‘unwilling and unable’ tot level 4; ’willing and able’. Bij het SLII model is er zonder relatie gekeken naar high commitment en low competence in level 1 naar high commitment and high compentence in level 4. Maar op basis waarvan, dat blijft een raadsel.

Daarnaast zijn er ook wetenschappelijke studies uitgevoerd om de validiteit van het model te testen. De bekendste zijn wellicht van Vecchio in 1997 en 2006. Voor beide onderzoeken geldt dat er geen bewijs gevonden wordt voor een relatie tussen de taakvolwassenheid van de medewerker en de 4 leiderschapsstijlen van de leidinggevende.

Tot slot is het SLII model ook echt gericht op een 1 op 1 situatie. Maar er zijn maar weinig situaties waarbij je als leidinggevende 1 persoon aanstuurt. Vaker heb je te maken met een groep aan individuen die allemaal een eigen taakvolwassenheid hebben, verschillend per taak. Hoe je dan hier het SLII model op inzet, dat is de vraag. Kies je dan voor de gemeenschappelijke deler? Waarschijnlijk kijk je dan meer naar wat de situatie vraagt in plaats van de taakvolwassenheid van ieder afzonderlijke medewerker.

Nieuwe vormen van situationeel leiderschap; Oude wijn in nieuwe zakken

Voor zover het theoretische deel over situationeel leiderschap. Het lijkt een taaie theorie, maar valt alleszins mee als je er wat vaker mee hebt gewerkt. Goed om te weten dat al in 1969 Situationeel leiderschap bestond. We kunnen dit zelfs nog verder naar voren halen, want na de tweede wereldoorlog werd er vooral veel onderzoek gedaan naar karakters en persoonlijkheidskenmerken van leidinggevenden. Maar dit vonden we minder interessant, aangezien we hier zelf veel minder op kunnen sturen. Wat heeft het tenslotte voor zin om te bepalen of jouw karakter of persoonlijkheid nu wel of geen maatstaf is voor leiderschap. Handig voor een recruiter, maar minder interessant voor persoonlijke ontwikkeling.

Taakgericht of mensgericht?
Blake en Mouton kwamen begin 1960 al met een onderzoek hoe managers onderscheid maakten tussen de taak en de relationele gedragingen van leidinggevenden. Blake en Mouton zetten hierbij in een grid de taakgerichtheid tegen de mensgerichtheid uit. Uiteindelijk hoeven we geen raketgeleerde te zijn om in te schatten dat dit een voorloper is van het huidige situationele leiderschap. In onze trainingen vraag ik vaak waar de leiders zich bevinden in het grid van Blake en Mouton. Zijn ze vooral taakgericht (x-as) of mensgericht (y-as). Iedereen geeft zichzelf een zorgvuldig afgewogen plekje. Vaak iets meer mens dan taak. En echt Nederlands, net boven het midden. Maar ieder antwoord is natuurlijk onzin. Je kunt zeker een voorkeurstijl hebben, maar jouw leiderschapsstijl is nooit zo in te kaderen. Namelijk, de situatie dicteert altijd.

En ook nu hebben we de mond vol van situationeel leiderschap. We geven het andere namen; Agile leadership, servant leadership, liefdevol leiderschap, authentiek leiderschap naar de situatie. We kunnen het zo mooi maken als we zelf willen. In essentie komt het allemaal op hetzelfde neer als het effectief gaat zijn; jouw leiderschapsstijl aanpassen aan de situatie. En die situatie wordt bepaald door de mensen waarmee je werkt, de situatie waarin je je bevindt en de organisatie waarin je werkt.

Situationeel leiderschap in de praktijk

De situatie dicteert, dat klinkt erg leuk, maar hoe maak ik dan deze inschatting?! Het beste om dit uit te leggen is te kijken naar extreme situaties. LiDRS geeft veel Crew Resource Management (CRM) trainingen voor teams die willen werken aan de effectiviteit van het team. Denk hierbij aan het team in een cockpit van een vliegtuig, een brugteam aan boord van een schip, een technisch team in een machinekamer of in de procesindustrie. Maar ook teams in operatiekamers en zelfs het team in de kantoortuin. Maar voor de extreme voorbeelden moet je natuurlijk naar extreme situaties.

De trainee in de groep die zichzelf op z’n Nederlands ‘lekker in het midden’ positioneert bij het taak en mensgerichtheid, geven we de volgende situatie mee:

Je bent captain van zo’n grote airliner. Je vliegt met jouw team van Schiphol naar Curaçao met een volle bezetting. Meer dan 200 passagiers aan boord en het is midden in de nacht. Enkele passagiers zitten met koptelefoons op naar een film te kijken, maar het merendeel ligt lekker te slapen. Ook in de cockpit is het rustig. Eén van de bemanningsleden heeft de cockpit verlaten en ligt lekker te slapen. Maar jij zit samen met de copiloot in een donkere cockpit in alle rust na te denken over wat je allemaal gaat ondernemen in de 3 dagen curaçao. Op dat moment gaat er een zoemer af in de cockpit. Je schrikt van het geluid en de copiloot neemt al de eerste maatregelen. Eén van de motoren is uitgevallen en je probeert te achterhalen wat hiervan de oorzaak is. Niet veel later valt ook de tweede motor uit aan die zijde. Dan krijg je het ineens heel warm en pompt je lichaam adrenaline.

Tegelijkertijd liggen er nog bijna 200 passagiers te slapen die niets in de gaten hebben. Ook de stewardessen weten niet wat er zich allemaal afspeelt in de cockpit. De purser van deze vlucht heeft een rustig momentje en loopt naar de cockpit om een gezellig praatje te maken met de piloten. Ze is vooral benieuwd naar de plannen die de mannen hebben en wellicht kunnen ze samen ergens een hapje gaan eten. Nietsvermoedend klopt de purser op de deur van de cockpit en terwijl deze opengaat en ze met een grap naar binnen loopt, zit jij als captain vol in de stress met 2 uitgevallen motoren.

Mijn vraag aan jou is dan ook; zit je nog steeds op de gulden middenweg tussen taak en mens georiënteerd? Het antwoord laat zich raden.

Hetzelfde geldt natuurlijk andersom. Alles is goed gegaan, de kist is veilig geland op Hato airport in Curaçao. De passagiers zijn van boord en jij en jouw crew zijn ondergebracht in het hotel. Na een goede nachtrust besluit je een middag aan het zwembad door te brengen. Je ligt heerlijk onder de parasol op een ligstoel en je slaat een boek open die al bijna 6 maanden maagdelijk op je nachtkastje heeft gelegen. Bladzijde 1, inleiding. Net als je op het punt staat om te beginnen met lezen, schuift iemand de ligstoel naast je wat dichterbij. Je kijkt langs de rand van je zonnebril opzij en je ziet dat de purser naast je gaat zitten. ‘Hé, gezellig’ zeg je. ‘Lekker geslapen, vraag je in alle beleefdheid. Op dat moment barst de purser in tranen uit… Je steekt de boekenlegger terug in het boek en je legt deze op het tafeltje naast je. Op dit moment realiseer je je dat iemand behoefte heeft aan een luisterend oor.

Vast ook een herkenbare situatie. Het spreekt voor zich dat je ook in deze situatie niets te zoeken hebt in de ‘middle of the road’ oplossing van jouw leiderschapsstijl. Er wordt niets gevraagd van jouw handelende en sturende activiteiten. Er is geen dringende taak die voorrang heeft. Al jouw aandacht gaat uit naar de purser die naast je is gaan zitten. Situationeel; vaak kiezen we het onbewust, op gevoel.

Hoe passen wij situationeel leiderschap toe

Twee sprekende voorbeelden waarbij iedereen direct zal herkennen dat een ‘middle of the road’ oplossing niet gaat werken. Leiderschap en zeker ook situationeel leidinggeven is dan ook iets waar je continu mee bezig bent, over nadenkt en vooral ook reflecteert. Naarmate je meer ervaring hebt als leidinggevende, wordt het makkelijker om te schakelen en te kiezen uit je ervaringen. Maar dit is niet voor iedereen weggelegd.

Daarnaast geldt er vaak ook een bepaalde houdbaarheid voor leidinggevenden. Zeker als de situatie in een organisatie verandert. Als alles hosanna is, de opdrachten binnen stromen, het personeel met een glimlach haar beste been voorzet, dan is er niets aan de hand. De leider verbindt, motiveert en geeft richting aan de organisatie. Er is niets dat een mensgerichte focus in de weg staat.

Maar dan ineens verandert de markt. Opdrachten komen niet meer binnen, het personeel lacht minder, resultaten vallen tegen en er moeten harde besluiten worden genomen. Vaak zie je dan dat er een andere manier van leiderschap wordt gevraagd. Natuurlijk moet je hierin kunnen schakelen, maar we hebben allemaal een voorkeursstijl. En als er echt een nieuwe koers nodig is, dan zien we vaak dat de leidinggevende ook wordt ‘vernieuwd’.

Een stevige empatieloze interim verandermanager die vooral taakgericht de organisatie een stevige koersverandering laat doormaken. Maar ook de houdbaarheid van zo’n leidinggevende is beperkt. In tijden van crisis, zoeken we richting en sturing en vinden we het zelfs prettig om zo’n stevige leidinggevende te hebben. Deze leidinggevende geeft ons bestaansrecht en brengt ons terug op het goede pad. Maar ja, de houdbaarheid van zo’n Bokito is zeer beperkt. Zodra de wind weer een beetje in de zeilen gaat komen, dan kiezen we toch voor de leidinggevende die verbindt, inspireert, de dialoog opzoekt en het team beter maakt. Zelfs nu in deze moderne tijden, reageren we nog altijd hetzelfde als honderden miljoenen jaren geleden.

De kunst voor jou als leidinggevende is om vooral te blijven laveren tussen ‘mens- en taakgericht’. Probeer de situaties te blijven inschatten wat nodig is. Feedback en zelfreflectie is hierbij onmisbaar en zelfs de belangrijkste factor om succesvol te zijn en te blijven. Tot slot is het natuurlijk ook vanzelfsprekend dat je er alles aan moet doen om ervoor te zorgen dat je niet in een situatie belandt, dat het zo slecht gaat met de organisatie dat er een ander soort leiderschap gevraagd wordt.

Situationeel leiderschap en het LiDRS-model®

Wellicht heb je allemaal ‘oh ja’ ervaringen nu je dit leest. Of ben je al zo bedreven in het toepassen van de methodiek van Hersey en Blanchard, dat je al scrollend nu denkt; geef mij iets nieuws. Toch ligt de echte objectieve beoordeling of dit wel of niet iets voor jou is bij de mensen aan wie je leiding geeft. Echte leiderschapsontwikkeling begint bij een objectieve feedback. En dit is precies wat het LiDRS-model® jou biedt.

Feedback vragen vinden we erg moeilijk. Maar het geven van feedback, zeker in een hiërarchische situatie is wellicht nog veel moeilijker. Bij de ontwikkeling van het vernieuwde LiDRS-model® hebben we gekozen voor een eenvoudige manier van anoniem 360 graden feedback geven. Anoniem om de drempel voor objectieve feedback zo klein mogelijk te maken. Het doel is immers jouw optimale leiderschapsontwikkeling.

6 Kritieke Leiderschapseigenschappen

Na jaren allerlei leiderschapsmodellen bestudeerd te hebben, waaronder degene die we hier hebben besproken, hebben we gezien dat leiderschap gaat over persoonlijkheid, vaardigheden, competenties en het situationeel inschatten wat gevraagd wordt. Daarom hebben we alle elementen samengebracht en geclusterd in de 6 Kritieke Leiderschapseigenschappen (KLEs). Deze KLEs zijn:

  • Handelingseigenschappen
  • Sociale eigenschappen
  • Sturende eigenschappen
  • Mentale eigenschappen
  • Diplomatieke eigenschappen
  • Waargenomen eigenschappen

Al deze KLEs bestaan uit diverse bouwstenen waarmee jij kunt sturen op leiderschap. Met het LiDRS-model® geef jij aan hoe goed je vindt dat jij presteert op deze bouwstenen. Maar jouw doelgroep die je feedback mag geven zal dit ook beoordelen. Het verschil tussen deze interpretaties geeft een mooi overzicht van de manier waarop jouw leiderschapsvaardigheden ontvangen wordt.

Continu verbeteren met het LiDRS-model

Met het LiDRS-model® gaan we je vervolgens helpen om hierop te verbeteren. We sturen je periodiek content toe om je te helpen bij het verbeteren van specifieke bouwstenen. Denk hierbij aan artikelen, interviews, podcasts en video’s. We geven je voorstellen voor hele gerichte trainingen op jouw ontwikkelgebied. Trainingen die mogelijk binnen jouw eigen organisatie worden gegeven. Zo zorgen we voor een perfecte afstemming van het cursusaanbod en de deelnemers die aanwezig zijn.

De effectiviteit van het aanbod gaan we uiteraard meten. Na zo’n 3 maanden met het LiDRS-model® gewerkt te hebben, gaan we wederom meten hoe jouw leiderschap gepercipieerd wordt. En wellicht kunnen we nog beter gaan bijsturen of blijkt dat je al enorme vooruitgang hebt geboekt. Het nieuwe LiDRS-model® is volledig gebouwd in de huidige tijdsgeest. Vol met animaties, eenvoudig te bedienen in een app en natuurlijk voorzien van de meest recente technologie. Zelfs de overkoepelende HR-afdeling of directie kan trends waarnemen over afdelingen, business units of verschillende bedrijven wereldwijd.

Maar het kan nog verder. Want het LiDRS-model® is meer dan alleen een verzameling van bouwstenen. Als we specifieke selecties toepassen van bouwstenen, dan kunnen we ook aangeven hoe goed er gepresteerd wordt op onderwerpen als ‘eigenaarschap’, of sociaal emotionele intelligentie en zelfs leiderschap bij Operational Excellence initiatieven’. We kunnen zelfs naast onze 6 KLEs, ook jouw eigen meter toevoegen in het dashboard. Meten is weten, dat faciliteren we met het LiDRS-model®.

Situationeel leiderschap; nu jij nog!

Mooie theorieën van Hersey en Blanchard, Blake en Mouton, Vecchio en natuurlijk het LiDRS-model®. Maar uiteindelijk zul je het zelf moeten leren, ervaren en weer leren door praktijk. Feedback is hierbij randvoorwaardelijk. Uiteindelijk helpt feedback om jouw blinde vlek te verkleinen en ervoor te zorgen dat je in iedere situatie de gewenste leiderschapsstijl weet te kiezen of de nadruk goed kunt leggen bij ‘mens- of taakgericht’. De ‘middle of the road’ oplossing gaat steeds minder goed voor je werken naarmate je op een hoger niveau gaat leidinggeven.

Uiteindelijk moet je het gewoon gaan doen. Neem de leiding, kies een stijl en toets of jouw stijl de juiste was. Wil je meer weten over situationeel leiderschap, 1 van de andere leiderschapstheorieën of wil je meer weten over de mogelijkheden van het LiDRS-model®, kijk dan eens in onze online bibliotheek of neem contact op via info@lidrs.nl of bel met 085-4018368.