fbpx

Alles begint bij ambitie

Gezonde ambitie is de wil om beter te worden, in je werk en als persoon. Voor deze veteranen is het een vanzelfsprekendheid: het beste uit jezelf halen.

Tekst: Eline Lubberts

Fotografie: Gerard Wessel

 

Ik wilde blijven leren, geld verdienen en de wereld zien. Dus meldde ik me met dat bonnetje uit de Veronicagids bij de marine. Op het KIM was ik direct op mijn plek, vervolgens stroomde ik door naar een studie Technische Bedrijfskunde en na een periode van varen bleef het kriebelen.

Ik werd duiker. Dat was nog eens andere koek: de grote uitdaging, altijd voor het echie, altijd op scherp. Op dat niveau werd er nooit een beslissing genomen op basis van rang. We overlegden met elkaar en als de knoop was doorgehakt, dan was het: afspraak is afspraak. Ook het explosieven ruimen vond ik een mooi aspect en ik ging twee keer in Afghanistan aan de slag. 

Leiderschap heeft mij altijd gefascineerd. Ik schreef het boek Leiders, over een leiderschapsmodel dat ik ontwikkelde. Misschien was ik uitgekeken, misschien was het gewoon tijd voor wat nieuws: ik ging aan de slag in de offshore. Dat was verfrissend. Bij Defensie is vooraf duidelijk welke functies je moet doorstromen voor je weer verder mag groeien, nu kon ik logische stappen maken.

Het is alweer vijf jaar geleden dat ik het bedrijf LiDRS begon. De focus ligt op hoe je het beste uit je team haalt. Wij hebben hiervoor trainingen ontwikkeld, maar geven als consultants ook advies om organisaties beter te laten presteren.

Over goed leiderschap kan je boeken vol schrijven, maar het is ook een kwestie van doen. En bij Defensie sta je echt voor de troepen. Alles begint bij ambitie. Ook leiderschap. Ik ben tevreden hoe het nu gaat. Als ik nog ambitieuze wensen heb, dan is dat het binnenhalen van grote internationale klanten.

image1

Over LiDRS

U wilt uzelf verder ontwikkelen als leider. U bent dan ook ongetwijfeld op zoek gegaan naar passende leiderschapstheorieën, maar heeft hierbij – net als wij – ervaren dat deze theorieën over leiderschap vaak niet aansluiten op de praktijk. Ondanks alle boeken en modellen over leiderschap, ontbreekt het aan praktische tips en handige hulpmiddelen. En juist die zijn onmisbaar bij uw ontwikkeling als leider.

Vaak wordt leiderschap geassocieerd met termen als dienend, autoritair of authentiek. Dit komt echter niet overeen met de praktijk. Onze ervaring is namelijk, dat u pas een goed leider bent wanneer u uw manier van leidinggeven ter plekke kunt veranderen. 

Vanuit die gedachte en met onze eigen ervaringen en kennis helpt LiDRS u om u verder te ontwikkelen als leider.

LiDRS biedt u hiervoor een totaalconcept. Leer wat het betekent om een goede leider te zijn! Onze kennis en kunde hebben wij gebundeld in een boekeen model en diverse trainingencoaching en natuurlijk interim management en consultancy voor duurzame verandering en performance verbetering in uw organisatie.

In LiDRS vindt u een energieke organisatie die van aanpakken weet. Wij staan voor persoonlijke aandacht, plezier en een gegarandeerde ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten en teamperformance.

Neem vandaag nog uw eerste stap op weg naar beter leiderschap. Neem vandaag nog contact op met LiDRS!

Een micromanager als baas kan ongelofelijk irritant zijn..

maar er zijn manieren om ermee om te gaan, zeggen deskundigen

 

Het is ontzettend frustrerend: ben je net geconcentreerd aan het werk, komt je baas langs om te checken of het allemaal wel goed gaat. Of je baas geeft je de opdracht om iets te doen, en vertelt je daarbij precies hoe je dat moet aanpakken.

Als je baas je niet vertrouwt, is het ongelofelijk moeilijk om gemotiveerd te blijven op je werk.

Klinkt dit herkenbaar? En heb je daardoor geen zin meer om naar je werk te gaan, of overweeg je zelfs om op zoek te gaan naar een andere baan? Dan is het belangrijk om eerst te begrijpen waarom je baas een micromanager is en hoe je daarmee kunt omgaan.

Volgens sociaal psycholoog Pieter van der Haak, die het bureau P&A Talentontwikkeling oprichtte, zijn micromanagers vaak jonge leidinggevenden. “Vaak zijn het mensen die ontzettend goed zijn in hun vak en worden ze daarom gevraagd om leiding te geven aan hun soortgenoten”, zegt hij tegen Business Insider. “Ze stijgen boven de kudde uit, maar hebben daar moeite mee. Wat kunnen ze loslaten en wat niet?”

 

Maar ook ondernemers hebben er vaak last van, zegt Jochen Hekker, die vanuit zijn bureau LiDRS leiderschapstrainingen, coaching en consultancy verzorgt. “Het kunnen ook mensen zijn die een bedrijf zelf vanaf de grond hebben opgebouwd en moeite hebben om los te laten.” Hoe dan ook hebben micromanagers meestal niet genoeg vertrouwen in hun werknemers. “Daarom sturen ze op de details.”

Check, check, dubbelcheck

Ze doen dat bijvoorbeeld door veel vragen te stellen. Van der Haak: “Door te vragen wanneer een klus af is, of door te checken of je die ene klant al hebt gesproken. Die manager kijkt uit angst of wantrouwen continu over je schouder mee.”

Voor jou, als werknemer, kan dat gebrek aan vertrouwen ongelofelijk irritant zijn. Het kan zelfs een averechts effect hebben op je productiviteit. “Als iemand de hele tijd checkt of je iets wel goed doet en het soms zelfs van je overneemt, denk je misschien: het is niet meer mijn verantwoordelijkheid. Je laat dan meer werk over aan je manager, omdat die het toch altijd al checkt of van je overneemt”, zegt Van der Haak.

Maar volgens Hekker kan het er ook voor zorgen dat je je gepasseerd voelt. “Soms komt het voor dat hoge managers op de werkvloer gaan checken of alles wel goed gebeurt, maar de mensen die daar tussenin zitten, voelen zich dan aan de kant geschoven”, zegt hij. Het doet afbreuk aan hun eigen geloofwaardigheid.

Vat het niet persoonlijk op

Gelukkig kun je prima samenwerken met een micromanager, als je maar weet hoe. Het helpt volgens Van der Haak al om het gedrag van je manager niet persoonlijk op te vatten. Het is niet zo dat je niet goed bent in je werk, het gedrag heeft te maken met de onzekerheid van de ander. Sommige mensen worden onzeker van een micromanager, maar dat is dus niet nodig.

Toch is het volgens Hekker verstandig om met je baas het gesprek aan te gaan over zijn of haar gedrag. “Probeer erachter te komen waar zijn of haar zorg vandaan komt. Hoe komt het dat je manager zo aan het sturen is? En hoe kan je die zorgen wegnemen? Geef aan dat jij, als werknemer, maar één doel hebt: je leidinggevende ontzorgen en als team het beste resultaat bereiken. Maar dat je daar wel vertrouwen voor nodig hebt.”

 

Je kunt het gesprek ook wat directer aanpakken, door simpelweg te zeggen wat je dwarszit. “Geef dan aan wat het micromanagen met jou doet. Wat zie je gebeuren en welk effect heeft het gedrag van je manager op jou? Als je dat gezegd hebt, houd dan gewoon een paar seconden je mond. Dan geef je je manager de ruimte om op de feedback te reageren. Daarna zou je eventueel nog kunnen zeggen: wellicht is het ook mogelijk om het zus en zo aan te pakken”, zegt Hekker.

Zet je manager in de cc van al je mails

Helpt dat niet? Dan heb je volgens Van der Haak nog twee opties. De eerste: “Je kunt je manager terroriseren door hem of haar over al je werkzaamheden in te lichten. Wil je manager graag op de hoogte worden gehouden? Prima, cc hem of haar dan in ieder mailtje totdat hij of zij helemaal volloopt met informatie en zelf tot inkeer komt.”

Je kunt die strategie ook in een wat minder extreme vorm gebruiken, door met je baas af te spreken dat je eens in de week een mailtje stuurt met updates over je werkzaamheden. Dan ben je hem of haar een stap voor en stel je je manager gerust. “Het vertrouwen groeit daardoor ook, waardoor je manager op termijn misschien wat minder zal micromanagen”, zegt Van der Haak.

Heb je alles al geprobeerd en ben je echt ten einde raad? Dan kun je ook een andere baan zoeken. Van der Haak: “Ik sprak laatst iemand die veel last had van z’n micromanagende baas en die daarom aan het solliciteren was. Dat had hij gemeld bij z’n leidinggevende, en die schrok daarvan. Daardoor ontstond er een dialoog en begreep de leidinggevende uiteindelijk wel dat hij last had van al zijn bemoeienissen.”

Ben je zelf een micromanager?

Is dit artikel wel erg herkenbaar en denk je dat je zelf een micromanagende leidinggevende bent? Van der Haak heeft een paar tips:

  • Maak betere afspraken met je medewerkers over de gewenste effecten van het werk. Vaak sturen managers op taken in plaats van wat het werk moet opleveren voor de klant. Ga dus een goed gesprek aan over wat je verwacht dat de opbrengst is van werk, want dat is soms onduidelijk.
  • Ga het experiment met jezelf aan: wat gebeurt er als je een keer niet ingrijpt? En hoe bevalt dat? Je kunt ook gewoon een paar maanden op vakantie gaan – de kans is groot dat het bedrijf gewoon blijft functioneren zonder jou.
  • Wil je het niet in je eentje aanpakken? Dan kun je altijd nog naar een coach gaan, die je helpt met het vertrouwen van je werknemers en met het loslaten van dingen die niet jouw taak zijn.

Dienende niveau 5-leider als garantie voor succes

By Jochen Hekker

Bron: Yess International Consultants BV nieuwsbrief

Enige tijd geleden stond ik op een verjaardagfeestje te praten over leiderschap. Het was een typische zondagmiddagborrel, waarbij de kinderen in de tuin achter een bal aan renden en de ouders onder het genot van een drankje gesprekken probeerden te voeren, terwijl ze met een scheef oog ervoor zorgden dat de kinderen ‘leuk’ bleven spelen.

Mijn relatief jonge gesprekspartner was uitermate geïnteresseerd in het onderwerp leiderschap en liet zich ontvallen dat hij een ‘dienende niveau 5-leider’ was. “Wat betekent dit dan voor jou, dienend leiderschap?” vroeg ik hem. Ik wist niet zeker of hij mijn interesse of irritatie had gewekt met zijn uitspraak. Hij antwoordde dat hij zichzelf wegcijferde voor zijn team van vier en er alles aan deed om het team beter te maken. Beslissingen werden gezamenlijk genomen en zijn rol was ervoor zorgen dat het team kon excelleren.

“Vastberadenheid zit in het succesvol maken van een organisatie”

Toen ik hem daarna vroeg of hij dan niet meer een ‘management assistent’ was, vond hij het gesprek niet leuk meer en richtte zijn aandacht op zijn huilende zoon. Ik maakte hier natuurlijk een flauwe opmerking, maar zo weinig ervaring en dan wat kreten uit een boekje gebruiken; dat werkt bij mij als een rode lap op een stier. Toch had hij mij met zijn opmerking over de niveau 5- leider wel aan het denken gezet en werd ik herinnerd aan het boek Good to great van Jim Collins dat ik bij thuiskomst weer eens uit de kast trok.

FOCUS OP LEIDERSCHAP

Waarom heb ik dit boek zo lang links laten liggen? Dat was de eerste vraag die bij mij naar boven kwam na het lezen van de eerste twee hoofdstukken. De theorie had mij jaren geleden al eens gegrepen. In mijn gedachten was het boek vooral gericht op het beter maken van organisaties; dat de focus zo lag op leiderschap was mij door de jaren heen volledig ontschoten.

Naarmate ik verder las, maakte mijn initiële enthousiasme plaats voor vragen. Veel vragen. Hoe gaan de lessen over leiderschap de gemiddelde Nederlandse leider en manager helpen om beter te worden?! Kan mijn gesprekspartner op de verjaardagsborrel zichzelf als niveau 5-leider wegzetten?

VAN GOED NAAR FANTASTISCH

“Fantastische bedrijven hebben een ‘dienende’ leider”

Het boek Good to Great beschrijft het onderzoek van de auteur naar bedrijven uit de Fortune 500, die langdurig fantastisch in plaats van goed presteerden. De elf organisaties die de stap naar fantastisch hebben weten te maken, beschikten allemaal over zogeheten niveau 5-leiders die bijna allemaal uit de eigen organisatie naar boven zijn komen drijven.

Dit zijn voor mij de twee meest interessante fenomenen uit het boek: het extern binnenhalen van leiders geeft geen garantie voor fantastische resultaten en fantastisch presterende bedrijven hebben een ‘dienende’ leider. Dit past in de huidige tijdsgeest van omvallende banken, graaiende bestuurders en integriteitsissues bij bijvoorbeeld woningcorporaties en non-gouvernementele organisaties.

BESCHEIDENHEID EN VASTBERADENHEID

Het niveau 5-leiderschap is een interessant samenspel tussen de bescheidenheid en vastberadenheid van de leider. De bescheidenheid laat zich vooral kenmerken door het feit dat de behoefte aan erkenning niet op zichzelf is gericht maar op het creëren van een geweldig bedrijf. Dit betekent niet dat deze leiders geen ego of ambitie hebben; hun ambitie richt zich echter vooral op de organisatie.

De vastberadenheid zit in het succesvol maken van een organisatie. De niveau 5-leiders zijn fanatieke, harde werkers met een onbedwingbare behoefte aan resultaten.

De niveau 5-leider, vaak iemand uit de eigen gelederen, is degene die we aan het roer moeten zetten om de organisatie nog beter te maken. Maar hoe wordt mijn gesprekspartner op de verjaardagsborrel – en dus ook wij als lezers – die niveau 5-leider?

KIES DE WEG VAN DE GELEIDELIJKHEID

“Je moet eerst naar boven komen drijven”

De weg naar het niveau 5-leiderschap is een weg van kennis, ervaring en uiteindelijk de juiste positie in een organisatie. Over het algemeen ga je van een goed presterend teamlid (niveau 2), naar competente manager (niveau 3), naar effectieve leidinggevende (niveau 4).

In al deze facetten moet je groeien in kennis en ervaring. En in alle ervaring die je opdoet, leer je keuzes maken, bouw je een referentiekader op en kun je er uiteindelijk voor zorgen dat jouw rol is om de organisatie beter te maken. Dit gaat niet vanzelf. Je moet eerst naar boven komen drijven, voordat je in een positie komt om knopen door te hakken. De vastberadenheid is een gegeven, maar de bescheidenheid niet altijd noodzakelijk.

Mijn gesprekspartner op de verjaardagsborrel had beter verdiend dan mijn reactie. Nu zou ik hem vertellen dat het goed is om je team en organisatie te dienen. Hierbij zou ik hem – en de lezer – wel adviseren zich er bewust van te zijn dat hij zichzelf niet te veel naar de achtergrond dirigeert. Uiteindelijk zal ook jij jezelf moeten ontwikkelen, kennis en ervaring moeten opbouwen en jezelf moeten etaleren om ervoor te zorgen dat je de juiste stappen kunt maken.

Die grenzeloze ambitie mag op jonge leeftijd best wel meer naar jezelf zijn gericht dan de organisatie. Dit hoeft elkaar niet te bijten. Heb je voldoende bagage en bevind je je in de formele positie om de organisatie echt fantastisch te maken, realiseer je dan dat het inderdaad niet om jou draait.

Hoe herken je kritieke leiderschapseigenschappen bij jezelf

Jochen Hekker van LiDRS legt uit.

9 mei 2017, door NPM Capital

Kenmerken van een goede leider heeft iedereen in zich. De kunst is om die kritieke leiderschapseigenschappen te leren herkennen, zodat je ze gericht kunt ontwikkelen en op het juiste moment kunt inzetten. Dat is in een notendop de filosofie van leiderschapsconsultant, trainer en coach Jochen Hekker. Zijn leiderschapsmodel en bedrijf LiDRS geeft leiders op elk niveau inzicht in hun eigen sturingsmogelijkheden. “Je moet weten aan welke knoppen je van je persoonlijk dashboard moet draaien.”

In je boek Leiders! beschrijf je hoe je zelf ‘the hard way’ je leiderschapskwaliteiten hebt leren ontwikkelen. Een loodzware marineopleiding inclusief corporale ontgroening, een missie op zee culminerend in een clash met je leidinggevende, een duikersopleiding, meerdere uitzendingen naar Afghanistan, de welhaast Kafkaëske cultuurverschillen binnen de NAVO-bevelsstructuur… Dat verschilt nogal van het carrièrepad van de meeste Nederlandse leidinggevenden…  

“Dat realiseer ik me heel goed. Anderzijds: het gaat om universele eigenschappen, of bouwstenen, die elk mens heeft. Ik heb zelf meer dan twintig jaar onder nogal uitdagende omstandigheden gefunctioneerd en daardoor een steile ontwikkelingscurve doorlopen. Maar in essentie gaat het erom dat je inzicht krijgt in wélke kritieke eigenschappen er nodig zijn voor leiderschap, en wanneer je bepaalde kritieke eigenschappen moet versterken of verzwakken om je doel te bereiken. Dat is waar wij leiders op trainen. Welke knoppen zijn er bij jezelf, en aan welke knoppen moet je wanneer draaien?”

OK5A9867

In het LiDRS-model worden een aantal ‘mandjes’ met persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden gedefinieerd. Je onderscheidt sturende eigenschappen, waargenomen eigenschappen, diplomatieke eigenschappen, mentale eigenschappen, sociale eigenschappen en handelingseigenschappen. Zijn dat de knoppen waaraan je als leider kunt draaien?

“In essentie ja. Alleen: in elk ‘mandje’ zitten zowel ‘traits’ als ‘skills’, persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden. We gaan ervan uit dat persoonlijkheidskenmerken zo goed als niet te veranderen zijn; hier geldt dat het belangrijk is dat je daar voor jezelf scherp inzicht in hebt. Skills daarentegen kun je trainen. En daardoor kan het een knop worden waar je aan kunt draaien en waarmee je dus bepaalde kritieke leiderschapseigenschappen kunt compenseren.

Voorbeeld: als je van nature veel charisma hebt, is dat handig als leider. Maar je kunt ook zonder aangeboren charisma een goede leider zijn, maar dan kan je dat compenseren met bijvoorbeeld een behoorlijke dosis flair in combinatie met een bewust goed ‘voorkomen’. En flair is iets dat je op zekere hoogte kunt trainen, net als voorkomend zijn en bedachtzaam handelen. Allemaal waargenomen eigenschappen die meehelpen je in de ogen van anderen tot een goed leider te maken.”

Wat opvalt is dat jullie model uitgaat van leadership ‘up, down & across’. Wat moeten we ons daar bij voorstellen?

“Dat kan ik het best illustreren met een waargebeurd verhaal. Ik ben lang geleden toen ik nog voor Defensie werkte, als jonge officier in een arbeidsconflict terecht gekomen met mijn commandant. Tussen hem en mij zat nog een managementlaag, een Luitenant-ter-zee der eerste klasse. Enfin, om een lang verhaal kort te maken: eerst waren er fricties, daarna serieuze aanvaringen en op zeker moment ontplofte de boel. Dan ga je je afvragen: waar had het anders gekund, beter gemoeten? Toen viel bij mij het kwartje: ik moet veranderen naar de situatie. Ik had onvoldoende leiderschap ‘omhoog’ getoond en bijvoorbeeld nagelaten mijn directe meerdere met argumenten te ‘empoweren’ om iets bij de commandant voor elkaar te krijgen.

Ik was in mijn verbetenheid teveel op mezelf komen te staan en had nagelaten in dit conflict verbinding te zoeken met mijn omgeving. Ik had ook onvoldoende onderkend dat zo’n commandant niets voor niets op zo’n positie is terechtgekomen en dat ik beter had kunnen onderzoeken wat ik van hem kon leren, in plaats van hem als een slechte leider af te serveren. Kortom: ik miste op dat moment nog een aantal vaardigheden om mij in allerlei situaties te kunnen handhaven en mijn persoonlijke doelstellingen op dat moment te kunnen verwezenlijken, ongeacht de omstandigheden. En juist dat laatste kenmerkt echt leiderschap, op elk niveau.”

Speelt ervaring als leidinggevende niet een belangrijke rol bij het weten aan welke knoppen van jouw persoonlijke ‘dashboard’ je moet draaien?

“Uiteraard, zeker in de praktijk. Ervaring helpt je niet alleen om in te schatten wat de situatie vraagt – moet je interim op de winkel passen of juist een nieuw fundament neerzetten voor een langetermijndoelstelling – maar ook wat de organisatie vraagt. Leiderschap in een feminiene organisatie als bijvoorbeeld de KLM werkt bijvoorbeeld heel anders dan die in een masculiene organisatie in bijvoorbeeld de offshore-industrie.

En last but not least helpt het je om in te schatten wat de mensen vragen. Dit is gekoppeld aan (werkspecifieke) ervaring en kennisniveau van de mensen. Ik vergelijk het wel eens met het werk van een DJ. Die speelt met geluid, volume, licht… and the magic happens. Kan hij nu de volgende dag in een andere zaal in een andere stad precies hetzelfde doen zodat the magic happens again? No way. De factoren licht, geluid en volume blijven hetzelfde, maar er is een andere ‘vibe’ en daar moet hij op inspelen. Andere zaal, andere mensen, andere sfeer. Maar hij kan wel aan knoppen draaien en kijken wat er gebeurt.”

In het mandje ‘Handelingseigenschappen’ zitten onder meer de kenmerken ‘hard’, ‘veeleisend’, ‘lef’, ‘ambitie’ en ‘daadkracht’. Moet daar niet ook de voor velen meest kenmerkende eigenschap van leiders in, te weten dominantie?

“Sorry, maar de evolutionaire psychologie leert ons dat dominantie niet werkt als succesvolle leiderschapsstrategie. Je ziet het bij gorilla’s: er is inderdaad één dominant mannetje, de zilverrug, en verder hebben alle andere mannetjes in de groep maar één doel: hem én zijn nakomelingen doden, om daarna de vrouwtjes opnieuw te bevruchten. Als ze ook maar even de kans krijgen, lichten ze de leider een pootje. Bij mensen draait het om sociale acceptatie. Ook de leider moet dus binnen de groep staan. Wij willen een leider die de groep bij elkaar houdt, die communiceert en coördineert. En die ervoor zorgt dat iedereen een even groot deel krijgt van de buit – de oervorm van integriteit. Mensen accepteren alleen dominantie als het bestaan van de groep in gevaar is. Daarna niet meer.”

Uit je boek blijkt dat je meerdere keren als ‘nieuwe leidinggevende’ bent geplaatst boven een groep zeer ervaren professionals. Hoe is het je steeds weer opnieuw gelukt het vertrouwen van zo’n groep te winnen? 

“Nog wat evolutionaire psychologie: vanuit ons reptielenbrein plaatsen we mensen die we niet kennen in een splitseconde in een vakje. Er is een vakje ‘vriend’, een vakje ‘vijand’, een vakje ‘geschikt om mee te paren’ en een vakje ‘onverschillig’. Als je ergens nieuw komt als leidinggevende, dan zit je over het algemeen in dat laatste vakje. Maar je wil naar het vakje ‘vriend’ want dan is het draagvlak voor je beslissingen vele malen groter.

En dit kan je sturen. Conclusie: maximaal aan alle knoppen draaien die duidelijk maken: ik ben te vertrouwen, ik ben er voor jullie, ik begrijp jullie, ik ben energiek, ik heb passie voor deze organisatie – verbaal, maar zeker ook non-verbaal. Tegelijkertijd moet je je rug wel recht houden en niet met alle winden meewaaien – zeker niet als er dingen scheef zitten in de organisatie, wat bijna altijd wel het geval is. De eerste maanden is altijd weer spitsroeden lopen. Maar als je je ‘leiderschapsrepertoire’ voldoende beheerst, dan kom je met elke situatie in het reine.”

Foto Klaas Slot

Leiderschap is te leren

LiDRS Academy biedt mengpaneel voor managers

Door: Arie Booy – Noordhollands Dagblad

Bij de Koninklijke Marine weten ze wat leiderschap is. Sinds jaar en dag wordt bij de zeemacht veel aandacht besteed aan leidinggeven op de werkvloer. Dat begint met kleine teams, maar wordt steeds verder opgeschaald. Logisch dus dat zich daar ideeën ontwikkelen over leiderschap. Het door Jochen Hekker bedachte LiDRS-model bijvoorbeeld.

Leiderschap is geen rocket science. Het valt goed te leren”, is de mening van Walter Kers. Hij kan het weten, want na ruim drie decennia bij de Koninklijke Marine in leidinggevende functies is hij nu als trainer verbonden aan LiDRS Academy. 

LiDRS Academy is een jong bedrijf dat trainingen, coaching en consultancy over leiderschap verzorgt. ,,Op elke werkvloer – of het nou in het bedrijfsleven of de krijgsmacht is – is leiderschap belangrijk. Kenmerken van een goede leider heeft iedereen in zich. Je moet ze wel leren herkennen, inzetten en ontwikkelen. LiDRS (spreek uit: leaders) Academy voorziet daar in met een leiderschapsmodel dat bedacht is door Jochen Hekker, de oprichter van de onderneming ”, legt Walter Kers uit.

Chef

Niet geheel toevallig kennen Kers en Hekker elkaar van de marine. Kers monsterde daar als matroos aan, klom op tot onderofficier en werd in 2010 door de toenmalige admiraal gevraagd om chef d’equipage te worden van de gehele marine. In die rol reisde Kers met de admiraal over de wereld: ,,Een chef d’equipage op een marineschip of kazerne is de hoogste onderofficier” legt hij uit. ,,Aan hem of haar rapporteren de andere onderofficieren. Wanneer de admiraal en ik een bezoek aan een schip of vestiging in Nederland of overzee maakten, peilde ik bij het middenkader de stemming. Zo pikte ik zaken op die van belang waren en die ik weer onder de aandacht van de admiraal kon brengen.” Na zijn leeftijdsontslag werd Kers benaderd om samen met Hekker aan LiDRS Academy te gaan werken. Haarlemmer Jochen Hekker was een officier van bijna veertig jaar die een boek schreef over het door hem ontwikkelde leiderschapsmodel. Toen bleek dat hij daar zijn brood mee kon verdienen, verliet de Haarlemmer de marine om zich fulltime op LiDRS Academy te storten.

Wortels

,,Jochen en ik hebben de wortels weliswaar in de zeemacht, maar onze organisatie heeft ook trainers uit heel andere werkvelden”, legt Kers uit. ,,Het klopt dat de Koninklijke Marine veel aandacht besteedt aan aspecten van leiderschap. Je wordt niet zomaar commandant van een schip. Daar gaat een lange weg aan vooraf en op allerlei momenten wordt het leiderschap getest en op de proef gesteld. In het bedrijfsleven kan dat een stuk sneller gaan. Als iemand, die niet getraind is in het geven van leiding, plots chef wordt van een groep van twintig werknemers, kan er van alles gebeuren. Zo iemand heeft wel een ’gereedschapskist’ nodig om leiding te kunnen geven. Met onze trainings- en coachingtrajecten kunnen we die middelen verschaffen.” Volgens Jochen Hekker valt een leiderschapsrol niet af te dwingen. Het gaat om legitimiteit; leiderschap is wat anderen je geven. Je moet het verdienen. Walter Kers weerspreekt de stelling dat in de marine het aantal strepen op de mouw maatgevend is voor de invloed.

Samen

Kers: ,,Ik ben het niet eens met mensen die stellen dat bij de marine de hiërarchie allesbepalend is. Misschien was dat vroeger sterker, maar in de moderne krijgsmacht gaat het er veel meer om dat je samen een klus klaart. Daarbij is inbreng van hoog tot laag van belang. Kijk hoe het gaat op een schip: je bent maanden weg van huis en 24/7 zit je letterlijk in het zelfde schuitje. Dan komen er heel andere aspecten om de hoek kijken dan enkel rangen en standen.” Kers vindt dat ook mensen die weinig aanleg hebben om leiding te geven, het kunnen leren. LiDRS Academy levert daarvoor de bouwstenen.

Knoppen

,,In het LiDRS-model kun je zien aan welke knoppen je moet draaien bij een bepaalde situatie op de werkvloer. Het lijkt veel op het bedienen van een mengpaneel waarbij je er voor kiest om de ene schuif meer open te zetten dan de andere. Ik vind het heel mooi om in mijn nieuwe baan de kennis en ervaring die ik in mijn leven bij de marine heb opgedaan over te dragen aan mensen in de burgermaatschappij. We hebben verschillende programma’s, zo kunnen trainees zelfs doorgroeien tot trainer bij LiDRS en kunnen dan binnen hun eigen organisatie aan de gang met het LiDRS-model. Onderdeel van onze leiderschapstraining is een afsluitende vaartocht door Amsterdam. Dan worden veel aspecten van de bij ons geleerde theorie in praktijk gebracht. Dat vinden de deelnemers vaak machtig interessant. En het is nog leuk ook, samen op het water.” 

Marine-ervaring als basis voor leiderschapstraining

Met een aantal voormalig marinemensen in haar gelederen, is LiDRS voor de allereerste uitgave van het ‘Marine Magazine’ geinterviewd.

Uiteraard wensen we het nieuwe Marine Magazine het allerbeste toe en wie weet hoe onze paden elkaar in de toekomst weer kruisen.

Het LiDRS-team

artikel-marine-magazine

VIJF TIPS OM JE TE TRAINEN IN BETER LEIDING GEVEN

 

Een echte leider beschikt over vijf onmisbare eigenschappen. Voormalig marine-officier en leiderschapstrainer Jochen Hekker legt uit welke dat zijn.

C630x400_f338af7a43b1113be9970ad9e8093a49-1440578715

 

De behoefte aan goede leiders is duidelijk. Maar wat betekent dit dan? Willen we een zachte, begripvolle leidinggevende die op de achtergrond managet, stuurt en mensen verbindt? Of willen we juist een dominante Bokito met zijn overheersende stijl, die richting geeft en duidelijk bepaalt wat er moet gebeuren?

 

Het antwoord ligt vast in het midden, zegt voormalig marine-officier en leiderschapstrainer Jochen Hekker. Eén ding is volgens hem duidelijk: Iedere organisatie heeft behoefte aan meer en betere leiders!

Den Helder, 29 oktober 2014 Fotografie: Portretserie van Jochen Hekker, hij heeft een boek geschreven over leiderschap. 

 

Wat helpt een organisatie echt?

Kosten reduceren, marges verbeteren, projectmanagement initiëren, werkgroepen oprichten, KPI’s bijstellen en zo kunnen we een hele waslijst verzinnen van activiteiten waar we uitstekend gekwalificeerde projectmanagers voor nodig hebben. Maar is dat ook echt hetgene dat de organisatie gaat helpen?

 

Op korte termijn vast en zeker. Maar zou het niet geweldig zijn om een organisatie te hebben waar mensen met plezier naar toe gaan, intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan een beter product, service of organisatie. Met een intrinsieke motivatie twee stappen extra zetten, ideeën aandragen ter verbetering en zichzelf onderdeel voelen van het team. Hiervoor is leiderschap nodig.

  • Jochen Hekker

    Managing Partner

    Met een bestuurlijke en operationele achtergrond en een grote internationale ervaring is Jochen de enthousiaste consultant, trainer en coach die gepassioneerd kan vertellen over leiderschap. Hij neemt u mee naar zijn tijd als duikofficier van de Koninklijke Marine en naar missies in Afghanistan en geeft u tal van inspirerende voorbeelden van zijn werkzaamheden als consultant, manager en leider. Goed leiderschap leert u niet alleen in de praktijk, maar ook uit de bevlogen trainingen of consultancy opdrachten door Jochen.

Bokito

Bij het woord leiders denken we in Nederland snel aan de grote, sterke Bokito die hoog in de boom zit en zichzelf hard op de borst klopt. Hij heeft het grootste kantoor, op de bovenste verdieping, hij voert het hoogste woord en rijdt de mooiste auto. Het woord ‘leider’ heeft een negatieve klank, terwijl leiderschap zo ontzettend hard nodig is.

 

Iedere organisatie heeft leiders nodig om te verbinden. Mensen onderling te verbinden maar ook te verbinden aan de organisatie. Deze leiders weten hun mensen te inspireren zodat zij vanuit een intrinsieke motivatie hun beste beentje voor zetten. Zij hebben het vermogen om verder te kijken dan korte termijn successen, het sturen op KPI’s of het oprichten van de zoveelste werkgroep. Leiders hebben visie en weten welke kant de organisatie op moet. En als zij dat zelf niet weten, dan vragen zij om hulp! Leiders hakken knopen door, geven richting, en verbinden mensen.

Soms dominant zijn

 

De leider moet en kan soms dominant zijn, als de situatie erom vraagt. Dan is hij voor even Bokito. En dat is nou net waar wij Nederlanders niet van houden. Sterker nog, we gruwen ervan. Polderen, meebewegen, binnen de lijntjes, en vooral goed managen, dat zijn eigenschappen die we graag zien.

Maar als er stress op het systeem staat, dan willen we toch graag wat minder polderen. We vinden een dominante leider dan oké, maar wel voor een hele korte periode… De dominante leider wordt gevolgd als het voortbestaan van de groep (organisatie) wordt bedreigd. Maar vervolgens moet er weer snel gemanaged worden.

De leider die we echt nodig hebben, beschikt over een vijftal eigenschappen. Deze eigenschappen kun je trainen en ze helpen jou en de organisatie verder. Als leider worden deze vijf eigenschappen van je verwacht:

1. Je bent adaptief

Adaptief betekent dat je kunt schakelen tussen verschillende leiderschapsstijlen of rollen. Je bent niet dienend, situationeel of wat voor andere mooie kreet je het wilt geven. Je weet wel de situatie en de mensen juist in te schatten en hier bijpassend leiderschap te vinden. Wij noemen dit ‘leiden als een DJ’.

2. Je stuurt 3-dimensionaal

Leiding geven is niet iets wat je slechts naar beneden uitvoert. Iedereen geeft leiding. Naar boven, naar beneden en opzij. Vaak vinden we het raar om naar boven leiding te geven. Maar het zorgen voor draagvlak, het informeel coachen van mensen die boven jou staan in de organisatie of het incasseren van bepaald gedrag zijn allemaal zaken die je onder leiderschap kunt scharen. Wij noemen dit ‘leading up, down and across’.

3. Je kunt inspireren

De leider weet zijn of haar mensen te inspireren, te motiveren en te enthousiasmeren. Dit kan alleen als jezelf gepassioneerd bent. Inspireren doe je door het goede voorbeeld te geven en mensen mee te nemen in jouw verhalen.

4. Je kunt luisteren

Leider kunnen luisteren. Echt luisteren… Zonder verdere bedoelingen het verhaal van de ander aanhoren. En dit is lastig. Zeker in deze veeleisende tijd waarin we geleefd worden door onze agenda. Maar mensen merken het als je echt luistert. En dit gaat je veel opleveren om de legitimiteit van leiderschap te verkrijgen.

5. Je kunt managen

 

Allemaal mooie eigenschappen die we hierboven hebben vermeld. Maar ze zijn maar kort houdbaar als je zelf niet kunt managen. Een leider moet weten wat het is om tijdig, binnen budget en met de juiste kwaliteit zijn of haar producten op te leveren. De leider is altijd een manager; een manager is niet altijd een leider…

De ideale leider

Nu we dit weten, dan hebben we ook een beeld hoe de ideale leider zich door de organisatie moet bewegen. De ideale leider is een manager pur sang en weet richting te geven aan processen en de organisatie. Bovenal weet hij hoe hij mensen kan verbinden. De leider zorgt ervoor dat mensen iedere dag met een lach naar hun werk komen. Vraag jezelf nu eens af hoeveel van jouw mensen dit bewerkstelligen…

Stel je eens voor wat het je oplevert als jij die ideale leiders in de organisatie hebt rondlopen. Leiders die sociaal, diplomatiek, sturend, verbindend, handelend, managend maar ook coachend zijn. En die zich moeiteloos aanpassen aan veranderende omstandigheden. Leiders die ongeacht de mensen met wie ze werken, de juiste toon weten aan te slaan om hen te verbinden. Leiders die waarde toevoegen zonder dat ze het zelf in de gaten hebben. Leiders die jouw organisatie naar het volgende niveau brengen. Nu en over 20 jaar. Een utopie? Nee, zeker niet! Maar het vraagt wel commitment van een organisatie om te investeren in leiderschap door gedegen opleidingen en coaching.

 

LiDRS organiseert op 12 september een Masterclass leiderschap. Voor 65 euro kun jij deelnemen aan deze geheel verzorgde Masterclass. Iedere 10e inschrijving via Management Team krijgt bovendien het boek Leiders! cadeau. Ga voor meer informatie naar open inschrijvingen en schrijf je vandaag nog in!

(bron: mt.nl)

Moderne marineleider blaft niet

  • Jochen Hekker signeert zijn boek 'Leiders' in de Libris boekhandel aan de Markt in Breda. foto Johan Wouters/het fotoburo

    Jochen Hekker signeert zijn boek ‘Leiders’ in de Libris boekhandel aan de Markt in Breda. foto Johan Wouters/het fotoburo
BREDA – Ergens op een dag in 1997 vond Jochen Hekker zichzelf terug in een Texels weiland. Met elf andere aanstaande adelborsten om zich heen.

Op hun schouders rustten zware rugzakken en een zeven meter lange en tachtig kilo zware schakelketting. Voor hen wachtte een 4,5 uur lange wandeling naar het bivak. Het is de eerste dag van hun marine-opleiding.

Op dag twee was er weer zo’n wandeling. En op dag drie ook. Dat, vindt inmiddels de inmiddels ervaren marineman Hekker, zijn de momenten waarop karakters én leiders worden gevormd. “Als je wegloopt met een uitgedunde groep en je mensen ziet die de moed hebben opgegeven, dan weet je dat de echte leiders nog altijd aan het lopen zijn.”

Hekker (39), opgegroeid in Breda en Raamsdonksveer en nu woonachtig in Haarlem, schreef er een boek over: Leiders! Het werd onlangs tijdens bijeenkomsten in Haarlem (in het het bijzijn van luitenant-generaal Verkerk, de hoogste baas van de marine) en Breda gepresenteerd.

In zijn boek beschrijft Hekker momenten uit zijn opleiding bij en carrière in de marine waarbij leiders goed of juist fout handelden. Daarna kijkt hij wat hij er zelf uit kan leren en komt hij stap voor stap bij een model voor de ‘moderne’ leider. In het leger én in het burgerbestaan.

Marineofficier schrijft boek ‘Leiders!’

Een goede leider is geen drammer. Of nou ja, soms juist wel. Hij staat achter zijn mensen, maar op andere momenten juist ervoor. Een leider moet flexibel zijn,  stelt luitenant ter zee 1 Jochen Hekker (39) in zijn boek ‘Leiders!’. Het eerste deel gaat over zijn praktijkervaringen, in het tweede deel giet hij zijn kennis in een overzichtelijk leiderschapsmodel (zie bijschrift).

Wat maakt iemand een leider?

“Het gaat om legitimiteit; leiderschap is wat anderen je geven. Je moet het verdienen, leiderschap is niet per se af te meten aan het aantal strepen op de schouders. Zelfs een ondergeschikte kan leidinggeven aan zichzelf en mensen hogerop in de organisatie door draagvlak te creëren. Naast beslissingen durven nemen, empathie en charisma  is goed communiceren belangrijk.”

x

Waar heeft u dat weleens mis zien gaan?

“Ik werkte ooit op een schip waar sprake was van botsende karakters. De commandant was heel autoritair. Hij was niet flexibel en brandde mensen af als zij fouten maakten. Onder hem zat een Hoofd Operationele Dienst die niet het lef had om hier tegenin te gaan. Ik kwam daaronder en wist geen draagvlak te creëren voor mijn manier van werken en daar ging ik de mist in. Dat was geen fijne tijd.”

“Bij een training gaat het er juist om het beste uit mensen naar boven te halen”

x

Maar bij de krijgsmacht is hiërarchie belangrijk, orders moeten worden opgevolgd.

“Tijdens een operatie wel. Maar ik denk dat een leider niet altijd dezelfde stijl moet hanteren. Bij een training gaat het er juist om het beste uit mensen naar boven te halen. Dan zijn sociale en sturende eigenschappen beter, zo creëert een leider draagvlak.”

Wie is volgens u een voorbeeld van goed leiderschap?

“Onze huidige C-ZSK luitenant-generaal der mariniers Rob Verkerk gaf mij recent een goed voorbeeld. Ik zat in een denktank over de toekomst van de Marine. Ik weet nog dat de generaal erbij kwam zitten en zei: ‘Onthoud goed, dit gaat niet om mij. Ik ben slechts een voorbijganger, het gaat om de organisatie.’ Zoiets raakt mij. Hij wordt de hoogste baas van zo’n 10.000 mensen, maar maakt zichzelf klein. Ik denk dat er niet veel leiders zijn die dat doen.”

Is leiderschap iets wat iemand kan leren?

“In mijn boek schets ik een model waarmee mensen zelf kunnen zien hoe ze kunnen sturen op leiderschap. Het gaat om 6 ‘knoppen’ waar iemand aan kan draaien (red., zie bijschrift). Net als een dj. De ene dag draait hij een plaatje en is de sfeer perfect. Maar de andere dag komt die muziek niet aan omdat mensen zich anders voelen of de ruimte een andere akoestiek heeft. Dit geldt ook voor een leider, die moet zich steeds aanpassen aan de omgeving, de situatie en mensen met wie hij werkt.”

“Een leider moet zijn beperkingen kennen en luisteren naar zijn mensen”

Wat maakt uw pennenvrucht anders dan al die andere boeken over leiderschap?

“Het is geen wetenschappelijk boek, daarvan zijn er genoeg. Ik ga uit van de praktijk en gooi alle ideeën over leiderschap in de mix. Nu is bijvoorbeeld dienend leiderschap helemaal in de mode. Maar andere boeken reppen dan meteen niet meer over de filosofie uit de jaren ‘50 en ’60, toen was er juist veel aandacht voor de skills en traits van leiders. Waarom zoiets belangrijks loslaten? Ik gebruik die informatie wel in mijn boek.”

Tot slot, welke kansen liggen er om het leiderschap bij de Marine te verbeteren?

“Dit impliceert dat er één type leider is, maar die is er niet. Een leider moet zijn beperkingen kennen en luisteren naar zijn mensen. Maar diezelfde persoon moet ook het lef hebben om knopen door te hakken. Ook al brengt dat risico’s met zich mee .Een leider moet feilloos kunnen aanvoelen op welke eigenschappen de nadruk moet worden gelegd. Deze flexibiliteit in zowel operationele als bestuurlijke omgeving is noodzakelijk om erkenning als leider te krijgen.”

x

In Leiders! betoogt Hekker dat goed leiderschap tientallen bouwstenen kent. Voorbeelden hiervan zijn: doorzettingsvermogen, ambitie, voorbeeldig, integer. Door de bouwstenen te clusteren komt Hekker tot 6 Kritieke Leiderschapseigenschappen (KLE’s). Dit zijn: sociale eigenschappen, waargenomen eigenschappen, handelingseigenschappen, diplomatieke eigenschappen, mentale eigenschappen en tot slot sturende eigenschappen.

Door aan deze 6 ‘knoppen’ te draaien is voor iedere situatie de juiste leiderschapsstijl te vinden. Wie hiermee aan de slag wil, kan terecht op www.lidrs.nl voor een online-versie van het model. Het model kan tevens worden gebruikt als feedbackmodel en als referentiemodel door te kijken hoe anderen in soortgelijke situaties de instellingen hebben gebruikt.

(bron: Alle Hens)

‘Leiding geven valt te leren’

Jochen Hekker in Haarlem: ,,Leiding geven werkt twee kanten op: naar boven en naar beneden.’’ Foto: United Photos/Paul Vreeker

,,Op de werkvloer is goed leiderschap ontzettend belangrijk. Kenmerken van een goede leider heeft iedereen in zich. Je moet ze wel leren herkennen, inzetten en ontwikkelen. Daar heb ik een model voor ontwikkeld dat ik in mijn boek ’LEIDERS!’ verduidelijk’, vertelt Jochen Hekker (39). Vijf jaar heeft hij gewerkt aan het leiderschapsmodel en het boek dat deze maand uit kwam.

Door Arie Booy – 5-12-2014, 1:00 (Update 5-12-2014, 1:00)


Het eerste exemplaar werd in ontvangst genomen door Luitenant-generaal der mariniers Rob Verkerk, Commandant Zeestrijdkrachten. Want Jochen is al jaren in dienst…