Het lijkt een gave, maar zelfs een geboren leider leert pas in de praktijk wat leiderschap is en hoe je het beste uit jezelf en anderen naar boven haalt. Vanuit mijn persoonlijke ervaring weet ik dat leiderschap persoonlijk is en daarmee ook zeer subjectief. Wat werkt voor mij, hoeft niet te werken voor jou. Omstandigheden als tijd, plaats en de mensen om je heen bepalen wat je positie is en welke plek leiderschap inneemt.

Kortom, een fascinerend thema waarbij mijn poging om leiderschap te duiden bij voorbaat gedoemd is te mislukken. Laat dat je er vooral niet van weerhouden om je eigen mening over leiderschap te vormen, want dat is het minste wat je kunt doen. Je eigen leider zijn. Een eigen beeld vormen van wie je bent, hoe je jezelf en anderen leidt en hoe je betekenis geeft aan de relatie met anderen.

Ik was zeventien jaar oud en zat in de eindexamenklas van 6 atheneum. Ik wilde maar één ding: weg uit de schoolbanken en de wereld verkennen. Via een brochure in de Veronica Gids schreef ik mij in voor de opleiding tot officier bij de Koninklijke Marine. Na een sollicitatieprocedure van een maand werd ik aangenomen.

Op 14 augustus 1996 liep ik de poorten binnen van het statige Koninklijk Instituut voor de Marine in Den Helder. Na een knipbeurt met de tondeuse was er weinig meer over van mijn krullende haardos, en nog minder van mijn idee dat ik hier was om te leren leidinggeven. Een militaire introductie en een ontgroeningsperiode van zes weken volgden. Al snel werd mij duidelijk dat je, om te kunnen leiden, eerst moet leren volgen.

Begrijpen waarom mensen je volgen

Om te begrijpen wat maakt dat mensen je volgen, besteden wij tijdens trainingen veel tijd aan het Followership-model van Kelley (1992). In dit model worden volgers geplaatst op twee assen: passief versus actief gedrag en kritisch versus niet-kritisch denken.

Degenen die passief gedrag vertonen maar wel kritisch denken, worden de vervreemde volgers genoemd. Een beetje de Waldorf en Statler van de Muppet Show: die twee chagrijnige, zeurende oude mannetjes vooraan op het balkon. De overige groepen worden verdeeld over de kwadranten actief of passief en kritisch of niet-kritisch.

Bij de uitleg merken wij vaak een misverstand op. Veel trainees en leidinggevenden denken namelijk dat de perfecte volgers altijd actief en kritisch zijn. Wanneer ik vervolgens de vraag stel of zij zelf als volger altijd actief en kritisch zijn, wordt die vaak ontkennend beantwoord.

Sterker nog, zou je het als leidinggevende wel willen dat alle teamleden altijd actief en kritisch zijn? De meeste trainees worden dan zichtbaar onzeker. Het lijkt immers de taak van de leider om iedereen in dat ene kwadrant te krijgen.

“Nee, natuurlijk niet”, zeg ik dan. In geen enkel team is iedereen gelijk. En wat nog belangrijker is: het model is bedoeld om te begrijpen hoe je gedrag van anderen kunt beïnvloeden. Door als leidinggevende zelf bewust een passieve of niet-kritische houding aan te nemen, kun je juist actief en kritisch gedrag bij anderen oproepen. Het model is daarmee praktisch toepasbaar in het bewust inzetten van je eigen gedrag.

Leiderschap is richting geven

Natuurlijk kunnen we randvoorwaarden scheppen, modellen gebruiken, mensen ontwikkelen en bewust zijn van ons eigen gedrag. Maar uiteindelijk moet je als leidinggevende ook richting geven. Hoe groot of klein je team ook is, het doel of de stip op de horizon moet helder zijn. Een CEO van een organisatie formuleert vaak een duidelijke mission statement waar iedereen naartoe kan werken. In de praktijk zien we echter regelmatig dat niemand deze begrijpt of kan reproduceren, waardoor de kracht ervan verloren gaat.

Ook in een klein team, een afdeling of een projectgroep is richting geven essentieel. Waar gaan we naartoe? Waar doen we het voor? Het mooie van duidelijke richting is dat mensen zelfstandig beslissingen kunnen nemen zonder dat jij als leidinggevende overal bij hoeft te zijn.

Als het goed is weten je teamleden waar je naartoe wilt en zullen hun keuzes altijd in lijn liggen met die richting. In een militaire context noemen ze dit een mission statement. In gewoon Nederlands is het niets anders dan richting geven, zodat mensen hun beslissingen kunnen nemen in lijn met jouw gedachtengoed. Uiteindelijk biedt dit houvast en duidelijkheid. We komen tenslotte niet zomaar naar kantoor.

Bij LiDRS geloven wij dat persoonlijk leiderschap begint bij bewustzijn van jezelf. In het LiDRS Practitioner Program (LPP) werken we vanuit reflectie, gedrag en praktijkervaring aan leiderschap dat niet alleen richting geeft aan anderen, maar ook stevig verankerd is in wie jij zelf bent.