‘Wie heeft er weleens gehoord van situationeel leiderschap?’

Het is een vraag die we regelmatig stellen tijdens onze leiderschapstrainingen. Vrijwel alle handen gaan omhoog. Maar zodra we vragen wie kan uitleggen wat situationeel leiderschap precies inhoudt, wordt het opvallend stil. En dat terwijl de essentie vrij eenvoudig is: effectief leiderschap vraagt dat je jouw gedrag afstemt op wat de situatie nodig heeft.

Maar hoe bepaal je welke leiderschapsstijl op welk moment passend is? En wat kunnen we leren van de theorie achter situationeel leiderschap?

Wat is situationeel leiderschap?

In 1969 introduceerden Paul Hersey en Ken Blanchard hun theorie over situationeel leiderschap. Hun uitgangspunt was dat er niet één leiderschapsstijl bestaat die onder alle omstandigheden effectief is.

Een goede leider past zijn gedrag aan het ontwikkelniveau en de behoeften van medewerkers aan. Soms vraagt dat om duidelijke instructies en sturing. Op andere momenten zijn ondersteuning, vertrouwen en zelfstandigheid belangrijker.

In 1985 werkte Blanchard het model verder uit tot Situational Leadership II (SLII). Hierin staan twee factoren centraal: het ontwikkelniveau van de medewerker bij een specifieke taak en de mate waarin de leidinggevende sturend of ondersteunend optreedt.

De vier stijlen van situationeel leiderschap

Het SLII-model onderscheidt vier leiderschapsstijlen:

1. Instrueren (S1): duidelijk richting geven; Een nieuwe of onervaren medewerker heeft behoefte aan structuur en concrete aanwijzingen. De leidinggevende bepaalt wat er moet gebeuren en hoe, en houdt toezicht op de uitvoering.
2. Coachen (S2): sturen én ondersteunen; Wanneer een medewerker ervaring opdoet, ontstaat meer ruimte voor uitleg, betrokkenheid en motivatie. De leidinggevende blijft richting geven, maar besteedt tegelijkertijd meer aandacht aan ondersteuning.
3. Ondersteunen (S3): ruimte geven en vertrouwen tonen; De medewerker beschikt inmiddels over voldoende vaardigheden. De leidinggevende stimuleert zelfstandigheid, betrekt de medewerker bij beslissingen en ondersteunt waar nodig.
4. Delegeren (S4): verantwoordelijkheid overdragen; De medewerker beschikt over de benodigde vaardigheden en betrokkenheid om zelfstandig te functioneren. De leidinggevende kan verantwoordelijkheid overdragen en hoeft minder directief op te treden.

Een medewerker heeft niet één vast ontwikkelniveau

Een ervaren medewerker kan uitstekend zelfstandig werken, maar bij een nieuwe taak toch behoefte hebben aan intensieve begeleiding. Ook motivatie, veranderende processen en nieuwe verantwoordelijkheden beïnvloeden het ontwikkelniveau. Dat betekent dat je als leidinggevende voortdurend opnieuw moet beoordelen wat iemand nodig heeft.

De interessante vraag is dan ook: hoe goed ben jij in staat om jouw leiderschap daarop aan te passen?

Hoe waardevol is het model van Hersey en Blanchard?

Het SLII-model is al tientallen jaren een bekend instrument binnen leiderschapsontwikkeling. Dat is niet zonder reden. De kracht ligt vooral in de eenvoud en flexibiliteit. Het model biedt een overzichtelijk kader om na te denken over leiderschapsgedrag en de behoeften van medewerkers. Toch kent het ook beperkingen.

Zo hebben wetenschappelijke onderzoeken van onder anderen Robert Vecchio in 1997 en 2006 geen overtuigende algemene bevestiging opgeleverd voor de veronderstelde relatie tussen het ontwikkelniveau van medewerkers en de vier leiderschapsstijlen. Daarnaast richt het model zich vooral op de relatie tussen één leidinggevende en één medewerker. Maar wat als je leidinggeeft aan een team waarin iedereen verschillende vaardigheden, verantwoordelijkheden en behoeften heeft? Welke stijl kies je dan?

Het model biedt waardevolle inzichten, maar is geen universele gebruiksaanwijzing voor effectief leiderschap.

Is situationeel leiderschap eigenlijk wel zo nieuw?

Al in de jaren zestig onderzochten Robert Blake en Jane Mouton hoe leidinggevenden omgaan met taakgericht en mensgericht gedrag. Hun Managerial Grid laat zien hoe deze twee dimensies zich tot elkaar verhouden. Ook tegenwoordig komen we voortdurend nieuwe leiderschapsbenaderingen tegen. Denk aan agile leadership, servant leadership en authentiek leiderschap. Hoewel deze benaderingen verschillende accenten leggen, raken ze allemaal aan een fundamentele vraag:

Welk leiderschap vraagt deze situatie, met deze mensen, binnen deze organisatie?

Veel managers hebben een persoonlijke voorkeursstijl. De één is vooral taakgericht, de ander meer mensgericht. Maar wie effectief wil leidinggeven, moet verder kijken dan zijn eigen voorkeur. Soms vraagt een situatie om daadkracht en duidelijke beslissingen. Soms juist om verbinding, empathie en ruimte. Het vermogen om bewust tussen die benaderingen te schakelen, is essentieel.

De theorie kennen is één ding. Ernaar handelen iets anders.

Situationeel leiderschap klinkt logisch. Toch blijkt het toepassen ervan in de praktijk vaak ingewikkelder dan gedacht. Want wat gebeurt er wanneer de druk plotseling toeneemt? Wanneer medewerkers onzeker worden of wanneer de organisatie een andere koers moet varen? Dan wordt zichtbaar of je werkelijk kunt schakelen tussen verschillende leiderschapsstijlen.

Bij LiDRS geloven we dat leiderschapsontwikkeling verder gaat dan het begrijpen van theorieën. Het vraagt om ervaring, feedback en voortdurende reflectie op je eigen gedrag.

Want effectief leiderschap begint bij de vraag: wat vraagt deze situatie van mij?

Verder lezen: situationeel leiderschap in de praktijk

Hoe reageer je als een crisissituatie plotseling om daadkracht vraagt, terwijl je normaal gesproken vooral verbindend leidinggeeft?

In het tweede artikel van dit tweeluik, Situationeel leiderschap in de praktijk: durf jij te schakelen?, ontdek je aan de hand van herkenbare voorbeelden hoe belangrijk het is om je leiderschapsstijl bewust aan te passen.

Jochen Hekker | LiDRS