Het nut van teamontwikkeling

“Natuurlijk heel erg mooi zo’n teamtraining, maar wat levert het eigenlijk op?”. Deze vraag krijgen wij heel vaak als we een voorstel voor een team ontwikkeltraject toelichten. Vandaag de dag gaat het om rendement, effectiviteit, efficiëntie, output, kortom resultaten behalen en keiharde euro’s verdienen. Alles wordt gemeten, dus ook wat is de effectiviteit van een teamtraining en de toegevoegde waarde voor het bedrijf? Hoe wordt de investering (lees: jij, die dure teamtrainer) terugverdiend?” Gelukkig voelen de meeste managers wel het belang ervan maar de reden ervoor is niet altijd even duidelijk of concreet.

De reden voor teamontwikkeling is natuurlijk dat de leidinggevende die alleen stuurt op harde KPI’s en resultaten de afstand tot zijn team over het algemeen vergroot. Het gedrag richt zich op resultaat, output en niet op samenwerking. De overwinning is het belangrijkste, zakelijk presteren is topsport. Maar net als in de sport is het alleen mogelijk om te winnen als je traint, oefent, verbetert en soms ook verliest. Het belangrijkste verschil tussen het bedrijfsleven en topsport is dat je in het bedrijfsleven elke dag een wedstrijd speelt, terwijl topteams in de sport om een keer te presteren vaak tientallen keren trainen. Neem dat in gedachten in termen van investeren! Hoeveel ruimte geven we onze teams nu echt om te trainen, zichzelf te verbeteren? In dit artikel onderzoek ik het nut van de teamtraining en het effect ervan op de teamontwikkeling. Vanuit mijn persoonlijke ervaring als leidinggevende en als teamtrainer bekijk ik waar een effectieve teamtraining aan moet voldoen. Niet alleen vanuit de theorie maar ook met een aantal persoonlijke verhalen.

De Hei-dag

“Daar sta ik dan. 32 jaar oud, nog geen jaar commandant van de onderzeeboot Hare Majesteits Dolfijn en over precies drie weken kiezen we voor zes maanden het ruime sop. Het is 18 januari 2012 en de week ervoor mocht ik mij melden bij mijn leidinggevende Mark met de mededeling dat ik me kan gaan voorbereiden op een uitzonderlijke opdracht. Wij worden uitgezonden naar de oost-kust van Afrika, bij Somalië. Aan boord van onze onderzeeboot moeten wij op jacht naar piraten. De Somalische piraten zijn na enkele jaren amateuristisch geklungel snel slim geworden en hebben ondertussen 24 schepen gekaapt en ze houden meer dan 800 man gegijzeld. Kortom, de piraten zijn nu een serieus internationaal probleem en dat vraagt om een nieuwe aanpak.

De NAVO ziet de oplossing in de operatie ‘Ocean Shield’ en ik moet mij hier samen met 55 man bij aansluiten. Maar voordat we op pad gaan stelt Mark de vraag of ik er gereed voor ben. Ik denk even na en vertel hem dat we op de meeste basale zaken als brandstof en voeding na wel gereed zijn.

Hij hoort mijn verhaal aandachtig aan en vraagt; en hoe goed is je team eigenlijk? Ik sta perplex. “Hoe bedoel je precies?”, vraag ik hem.

Mark licht zijn vraag toe en geeft zijn reflectie over de samenstelling van het team. Het team is professioneel en opgewerkt met een paar oude rotten in het vak maar er zijn ook veel nieuwe leidinggevenden bij. Mijn antwoord heb ik klaar, ik heb een aantal heidagen georganiseerd en tijdens deze hei-dagen gaan we ons richten op de missie, visie en doelstellingen van de reis. Met deze teamtraining of heidag van drie dagen zijn we er helemaal gereed voor. Althans, zo denk ik dan nog in mijn jeugdige enthousiasme.”

“Met de opmerking: “ ik wens je veel wijsheid, succes en tot over twee weken” gaan Mark en ik uit elkaar. Tijdens de volgende hei-dag kom ik erachter dat wij als team er toch minder gereed voor zijn dan ik tot dan toe dacht.”

De uitdaging van teamontwikkeling

De uitdaging van een teamtraining zit erin dat het resultaat van een goede training kwalitatief en niet kwantitatief is. Het woord training zegt het al, het is de training, de ontwikkeling van houding en gedrag. En deze ontwikkeling zie je, als het goed is, weer terug in verdiende euro’s, verhoogde klantwaardering en medewerkerstevredenheid maar tot die tijd daar is moet er veel gebeuren. Zaken als onderling begrip, respect, het vermogen om effectief om te gaan met conflicten, een proactieve houding en verantwoordelijkheid nemen vertalen zich niet direct in een hoger banksaldo. Wat je wel ziet en ervaart is ander gedrag en houding.

Dus hoe sneller je deze verschillen herkent, hoe sneller en beter je gevoel krijgt bij het niveau van je mensen en de kwaliteit van samenwerking. Als leidinggevende is het herkennen op zich al een kwaliteit. Hiervoor is enige sociaal emotionele intelligentie nodig. En juist die eigenschappen, die leiden aantoonbaar tot een beter bedrijfsresultaat. Tot meer euro’s! De leidinggevende in een team die zich een flexibele leiderschapsstijl kan aanmeten en sociaal emotioneel intelligent is, brengt tot 30% meer bedrijfsresultaat. Het spreekt voor zich dat deze leidinggevende ook beter mensen aan zich kan binden, het team er graag voor werkt en resultaten daarmee beter worden.

Het fundament van teamontwikkeling – hoe goed kennen we elkaar nu echt?

“Dag 1 van de heidag. Nadat ik iedereen heb verwelkomd gaat onze teamtrainer Bas staan en licht toe wat we die dag gaan doen. We beginnen met elkaar voorstellen en we gaan op zoek naar de drijfveren van elkaar en waarvan we normaal blij worden. Het eerste dat mij opvalt is dat 1 van oudere chefs er helemaal geen zin in heeft. Rob, 48 jaar oud en onze belangrijke man op het gebied van wapenelektronica zegt een slechte ervaring te hebben met “dit soort trainingen”.  Ik verbaas mij een beetje. We hadden er toch zin in denk ik nog? Kortom, een beetje teleurgesteld vraag ik hem wat hiervoor de reden is.

Al snel blijkt dat hij bij een eerdere trainingen persoonlijk ervaringen heeft gedeeld die hij later negatief terug kreeg tijdens zijn beoordeling. Het vertrouwen is er niet om zich helemaal bloot te geven. Voor mij belangrijk om te horen en ik vertel ze ook dat ik onzekerheden heb, twijfel hoe mijn jonge gezin zich gaat houden als ik weer voor langere tijd weg ben. Gaandeweg merk ik dat iedereen zijn persoonlijke uitdagingen heeft, iedereen wel op ziet tegen het vertrek en het gemis van naasten en ook de spanning voelt van de uitdagende missie. ’s Avonds in de kroeg wordt er veel gelachen en worden de persoonlijke drijfveren van de teamleden duidelijker en krijg ik steeds meer begrip voor iedereen afzonderlijk.’

Vijf frustraties van teamwork

Tijdens teamtrainingen is het model van Lencioni een interessante tool. Patrick Lencioni, is de auteur van het boek  De Vijf frustraties van teamwork. In zijn boek definieert hij een vijftal niveaus waaraan een succesvol team moet bouwen. Het eerste niveau is dat van vertrouwen tegenover onkwetsbaarheid. Bij afwezigheid van vertrouwen tussen teamleden onderling ontstaat een ongezonde behoefte aan onkwetsbaarheid. Indien je niet bereid bent om in alle openheid je fouten en zwakheden toe te geven is er geen basis voor vertrouwen. Hieraan werken is dus een absolute must en de eerste stap in de ontwikkeling van een succesvol team. Dat veel teamtrainingen vaak eindigen op een gezellige plek waar iedereen in een ontspannen setting kunnen praten is prima maar het gaat uiteindelijk wel om de kwaliteit van de gesprekken die er plaatsvinden.

Hoe feedback geven, welke rollen verdelen en wat te doen bij conflicten?

De tweede helft van dag 1 van de heidag zit er bijna op als Peter plotseling rood aanloopt en bijna begint te stotteren van boosheid. Nog geen minuut ervoor hadden we een interessante discussie over de indeling van de teams. Iedereen valt stil. Bas, de teamtrainer grijpt in. Na meerdere vragen ontstaat er een discussie tussen Peter en Rob. Beide hebben het idee niet serieus genomen te worden door elkaar. De aanleiding is dat Peter, die zijn wenkbrauwen wat te enthousiast ophaalde tijdens de discussie en daarmee onbedoeld non-verbaal lekker stevig communiceert. De oorzaak ligt na een aantal minuten praten toch ergens anders. Een niet uitgesproken meningsverschil over een onbenullige kwestie blijkt de aanleiding. Gelukkig kunnen we na het uitspreken van het geschil weer verder. De lucht is geklaard.

Zonder wrijving geen glans!

Het tweede niveau van Lencioni

Het tweede niveau van Lencioni is dat van productieve conflicten tegenover kunstmatige harmonie. Indien er geen vertrouwen is, is er angst voor conflicten en confrontaties. Dit zorgt ervoor dat kritieke en controversiële onderwerpen niet op de agenda komen, of dat men niet vecht voor het grote belang als dat als ruzie wordt beleefd. Er is dan sprake van zogenaamde schrijnvrede. Juist dan kan een hartstochtelijke discussie nodig zijn om echte, diepliggende problemen boven water te krijgen en op te lossen. Tijdens onze trainingen leren wij ook veel mensen de zogenaamde dialoogregels. Een van deze regels is dat storingen altijd voorrang hebben en we focussen ook op vaardigheden om een conflict te begeleiden.

Werken aan commitment bij teamontwikkeling – is iedereen aan boord?

Je hoort het vaak; “we zoeken een betrokken collega voor ons team” maar de norm over de mate van betrokkenheid is nogal vaag. Als de betrokken collega wel erg betrokken is door erg vaak zijn mening te geven dan kan dat botsen met de groepsnorm en krijgt de waarde betrokkenheid toch een andere lading dan de vacaturetekst suggereerde. Gebrek aan juiste betrokkenheid is vaak een gevolg van problemen op het niveau twee, het effectief omgaan van conflicten.

Een te grote behoefte aan consensus, het kiezen voor de veilige middenweg veroorzaakt vaagheid en dit gaat uiteindelijk ten koste van betrokkenheid. De enige oplossing om iedereen aan boord te krijgen is duidelijkheid geven, de rollen opnieuw verdelen en het organiseren van feedback op houding en gedrag. En juist dat laatste, feedback geven, is een vaardigheid die veel oefening vereist. Dit is ook een van de vaardigheden waarin wij veel aandacht besteden in onze LiDRS Practioner Program.

Verantwoordelijkheid nemen – afspraken maken en elkaar aanspreken

Dag 2 van de heidag. Als leidinggevende van het team presenteer ik mijn missie, visie en doelstellingen. Na een korte presentatie is het muisstil. Ik kijk rond en ik zie naast vragende blikken ook een paar afwijzende gezichten. Ik denk nog even dat ik het niet helemaal goed heb uitgelegd en begin opnieuw als ik word onderbroken door Anne. Hij legt uit dat dit zijn laatste reis wordt en dat hij deze reis met een lach thuis wil komen en zijn varende carrière met een goed gevoel wil afronden. Ik stribbel nog even tegen maar ik zie steeds meer collega’s zijn, in mijn ogen persoonlijke doelstelling bevestigen. Het wordt mij duidelijk, ik moet mijn (nogal) zakelijke missiestatement bijstellen en ik ga mee in de behoefte van het team. Wel besluiten we dat iedereen de gezamenlijke doelstelling ondersteunt en daar toasten we dan ook op.

Het vierde niveau van Lencioni

In het model van Lencioni is niveau vier verantwoordelijkheid nemen tegenover lage standaard. Als een teamlid een overeengekomen plan niet van harte steunt, zal hij, wanneer hij merkt dat een collega de genomen beslissingen niet volgens afspraak uitvoert, geneigd zijn om dat te negeren, in plaats van hem op zijn verantwoordelijkheden en tekortkomingen aan te spreken.  Dit veroorzaakt spanningen in het team. In deze situatie worden de afgesproken doelstellingen en termijnen niet gehaald en dit vraagt om een zogeheten helder contract op de doelstellingen. Bij een gezonde teamontwikkeling worden de resultaten zowel kwalitatief als kwantitatief omschreven. In deze fase is het belangrijk om concreet te worden.

Teamdoelen – samen leren en presteren

Het einde. Het laatste uur van drie dagen hard werken neemt Bas, onze teamtrainer, ons nog even door de theorie van de teamontwikkelfase’s (B.W. Tucker[1]). Hij licht toe dat wij als team zijn gegroeid en elkaar al beter begrijpen maar dat er nog wel wat werk aan de winkel is. We zitten in de overgang van M1 naar M2. Tijdens de training vraagt het team veel om bevestiging van mij als leidinggevende en het wordt mij ook duidelijk dat wij nog minder volwassen zijn als team dan ik dacht. Toch ben ik tevreden. We hebben een paar heldere doelstellingen en het team is gegroeid en kan effectiever om gaan met conflicten. We besluiten dat we dit vieren en ik kan mijn baas Mark nu ook oprecht antwoord geven dat ik er weer wat meer gereed voor ben. De komende maanden is er ook nog genoeg ruimte voor ontwikkeling.

Het vijfde niveau van Lencioni

Op het laatste niveau van Lencioni (vijf) gaat het over resultaat tegenover status en ego. Als teamleden elkaar niet doeltreffend om verantwoording vragen over elkaars houding en gedrag, dan krijgen eigen belangen (ego, carrièreplanning, status of erkenning) of de belangen van de eigen afdeling, voorrang boven de doelstellingen van het team. Dit is ook de fase om soms de druk eraf te halen en het team vrijuit te laten spelen, te evalueren en te leren. Hiervan wordt het team beter en het met het besef dat door spelen je ook ontwikkelt maak je het gehele proces ook uitdagend en zelfs leuk!

Als je dan toch teamontwikkeling wilt meten

Natuurlijk begrijpen wij als geen ander de hang naar resultaat. Hoe gaan we de effectiviteit van een ontwikkeltraject meten? Maar vooral ook, hoe kan ik deze investering uitleggen? Juist daarom hebben wij het LiDRS-model® verder ontwikkeld en kunnen we hiermee sturen op resultaat. Door implementatie van het LiDRS-model® kunnen wij de meten wat de perceptie van de medewerkers op de leidinggevende is, maar ook hoe de leidinggevende zichzelf ziet, op de bouwstenen van het model. Als we vervolgens energie steken in een teamontwikkeling of leiderschapstraject, dan willen we natuurlijk wel weten wat het oplevert. Met een aantal metingen over de tijd, kunnen we aantonen wat het rendement van een team ontwikkeling is geweest. Maar ook de effectiviteit van trainingen of het resultaat van de consultants die bij jou over de vloer lopen. Wij geloven in de kracht van onze teamontwikkeling, onze adviesopdrachten en onze trainingen.

Doe mee!
Het allerbelangrijkste voor de leidinggevende van het team is om mee te doen. Wees betrokken en observeer gedrag! Alleen zo herken je de signalen van een topteam en wordt de beoordeling van de het team concreet.

Ben je na het lezen van dit artikel enthousiast geworden over teamontwikkeling? Download dan onze whitepaper, kijk op www.lidrs.nl en verdiep je in de programma’s die wij aanbieden. In ons LiDRS Practioner Program en het LiDRS Master Program besteden wij veel aandacht aan teamontwikkeling en jouw rol als (aanstaand) leidinggevende en als teamlid.

Bronnen:
[1] Tuckman, B.W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384-399. https:doi.org/10.1037/h0022100