Turn the ship around!

A true story of turning followers into leaders

 

Samenvatting

‘Turn the ship around’ is een verhaal van David Marquet, een technisch officier van de United States Navy, die carrière maakt bij de onderzeedienst. Na een aantal omzwervingen werd hij geselecteerd als Eerste Officier (‘de tweede man’) aan boord van een van de nucleaire onderzeeboten, USS Olympia. Het uiteindelijke doel was om na een intensieve trainingsperiode, het commando over te nemen van deze boot. Het leek een gespreid bedje aangezien het schip en haar bemanning binnen de US Navy als zeer goed stond aangeschreven. Na een jaar training en slechts een paar dagen voordat hij het commando zou overnemen, wordt hij op zee benaderd door de hoge bazen van de US navy en krijgt hij te horen dat hij niet de commandant wordt van dit schip, maar de baas gaat worden van een andere onderzeeboot; de USS Santa Fe.

Dat was een tegenvaller. Hij wist dat de boot gestationeerd was in Pearl Harbor en binnen 6 maanden op missie zou gaan. Bovendien had dit schip, in tegenstelling tot zijn huidige, een zeer slechte reputatie. Hij kreeg van zijn leidinggevende te horen, dat aan boord van de Santa Fe sprake was van een ‘leiderschapsvacuüm’. Zijn taak als nieuwe commandant was om met dezelfde mensen een dusdanige focus zien te krijgen, dat de effectiviteit omhoog zou gaan en zij ingezet konden worden voor een missie van 6 maanden. Kortom, werk aan de winkel!  Zo kwam hij, kort voor Nieuwjaar 1998, aan boord van de Santa Fe.

Aan boord trof hij verschillende zaken aan die voor hem vreemd waren. Een aantal jonge officieren aan boord werden genegeerd, de dienstchefs van de verschillende afdelingen waren niet gemotiveerd, geïnspireerd  en doken weg voor hun verantwoordelijkheden. De matrozen vermeden oogcontact en de afstand tussen officieren, chefs en matrozen leek enorm. Door in het begin veel door de boot te lopen en de bemanning vragen te stellen, probeerde hij een beeld te krijgen over hoe het personeel dacht over de bedrijfsvoering aan boord en wat er wellicht beter zou kunnen. De bemanning was over het algemeen sceptisch over het schip en de aanstaande missie. De sfeer was er een van zo weinig mogelijk fouten maken. Je kon het beste niets doen en vooral geen besluiten nemen. Hij, als nieuwe commandant, besloot dit om te draaien (turn the ship around) door te streven naar excellent presteren en op zoek te gaan naar verbetertrajecten zonder te sanctioneren.

Interessante voorbeelden van deze verbetertrajecten zijn het stoppen van de enorme bureaucratie en verantwoordelijkheden te beleggen op het juiste niveau. Hierbij werd ook gestopt met top-down controlemethoden. Een andere verandering betrof het omzetten van ‘passieve volgers’ tot actieve leiders door de bemanning (op alle niveaus) hun intenties van acties duidelijk te laten maken. Er werd gestuurd op doelen in plaats van te beschrijven hoe zaken moesten lopen. Deze simpele mechanismen zijn voorbeelden van de omslag van ‘leiders-volgers’ tot ‘leiders-leiders’.  Na maanden op deze manier te werken ontstond een cultuurverandering bij de bemanning.  Het resultaat was een gemotiveerde bemanning, die verantwoording nam, vertrouwen had in de ander, voor elkaar door het vuur ging en als team opereerde. Dit droeg uiteindelijk bij tot een geslaagde operationele inzet medio 1999. Uiteindelijk kreeg de boot in 2001 ook de hoogste score bij het meten van de operationele gereedheid in haar klasse. Hiermee werd de USS Sante Fe, van schoolvoorbeeld hoe het niet moet, ineens het modelschip van de Amerikaanse marine.

submarine

Wat vinden wij van het boek?

De hoofdpersoon hanteert in een onzekere, gespannen omgeving een nieuwe leiderschapsstijl, zonder dat hij precies weet of het pad, dat hij gekozen heeft, gaat werken. Een aantal mechanismen worden in het boek gepresenteerd, waarmee de verandering wordt gestart. Deze mechanismen gaan over het gedrag van mensen en het heeft tijd nodig om de resultaten hiervan te merken. Wat we leren (en ook weten, maar vaak vergeten) is dat bepaalde mechanismen universeel toepasbaar zijn in verschillende organisaties. Doordat de schrijver aan het einde van ieder hoofdstuk een aantal overwegingen geeft of vragen stelt, word je als lezer gedwongen om kritisch na te denken. Toch zal het afhankelijk zijn van de situatie/omgeving hoe nadrukkelijk je de mechanismen die Marquet beschrijft kunt inzetten. Zijn voorbeeld met het marineschip is niet noodzakelijk exemplarisch voor iedere situatie.

Op het gebied van leiderschap stapt de schrijver tenslotte af van de traditionele visie over leiderschap (leider-volger), maar komt met een andere kijk op leiderschap,  namelijk het zogenaamde het leider-leider principe. Dat sluit naar ons idee meer aan op de huidige theorieën en denkwijzen.

Hoe haakt het boek in op onze filosofie?

In het boek worden elementen benoemd die het mechanisme ondersteunen en overeenkomen met de bouwstenen van het LiDRS-model. Begrippen als innovatie, empowerment, integriteit, vakkennis, lef, betrokkenheid  en delen van informatie, komen bekend voor en verwijzen naar onze verschillende Kritieke Leiderschapseigenschappen. Nog interessanter is dat het leider-leider model overeenkomt met onze ‘managing-up’-principes. Het is dan wel zaak dat de leider de ruimte schept op ieder niveau om op deze manier leiding te geven. David Marquet zorgt voor deze omstandigheden en bevestigt hiermee ook onze leiderschapsfilosofie.  

De context van het voorbeeld rond de USS Santa Fe, de vragen aan het einde van ieder hoofdstuk en de beschikbare documentatie inclusief promotiefilm rondom het boek, maakt het interessant genoeg om te lezen.

Over LiDRS

U wilt uzelf verder ontwikkelen als leider. U bent dan ook ongetwijfeld op zoek gegaan naar passende leiderschapstheorieën, maar heeft hierbij – net als wij – ervaren dat deze theorieën over leiderschap vaak niet aansluiten op de praktijk. Ondanks alle boeken en modellen over leiderschap, ontbreekt het vaak aan praktische tips en handige hulpmiddelen. En juist die zijn onmisbaar bij uw ontwikkeling als leider.

Vaak wordt leiderschap geassocieerd met termen als dienend, autoritair of authentiek. Dit komt echter niet overeen met de praktijk. Onze ervaring is namelijk, dat u pas een goed leider bent wanneer u uw manier van leidinggeven ter plekke kunt veranderen. 

Vanuit die gedachte en met onze eigen ervaringen en kennis helpt LiDRS u om u verder te ontwikkelen als leider.

LiDRS biedt u hiervoor een totaalconcept. Leer wat het betekent om een goede leider te zijn! Onze kennis en kunde hebben wij gebundeld in een boekeen model en diverse trainingen en coaching. In LiDRS vindt u een energieke organisatie die van aanpakken weet. Wij staan voor persoonlijke aandacht, plezier en een gegarandeerde ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten.

Neem vandaag nog uw eerste stap op weg naar beter leiderschap. Neem vandaag nog contact op met LiDRS!

Wil je meer weten over het boek ‘turn the ship around’ en de filosofie van veranderen volgens Marquet? Kijk dan ook eens naar deze animatie.