De vijf frustraties van teamwork

Hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft

Samenvatting

In zijn boek de 5 frustraties van teamwork dringt Patrick Lencioni door tot de kern van samenwerking in teams. In het eerste deel van het boek vertelt hij een verhaal in de vorm van een leiderschapsparabel. In het tweede deel legt hij het model uit.

De hoofdpersoon is Catherine Peterson, een oudere ervaren CEO die de opdracht krijgt om een team te leiden dat onderling zo in conflict is geraakt dat het de hele organisatie negatief beïnvloedt. Gaandeweg worden de vijf grote frustraties duidelijk welke een effectieve  samenwerking in de weg staan; gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, gebrek aan betrokkenheid, afschuiven van verantwoordelijkheden en niet-resultaatgericht werken. Lencioni laat in dit prettig leesbare verhaal zien hoe deze frustraties ontstaan en hoe je ze achter je kunt laten.

In het laatste deel wordt het model uitgelegd waarop het verhaal is gebaseerd. Het model beschrijft twee piramides, die van een succesteam en van een groep waar effectiviteit en synergie verdrongen zijn door de verkeerder drijfveren. Dit team kenmerkt de 5 frustraties van teamwerk.

Voordat er een collectief doel bereikt kan worden moeten er, stap voor stap, verschillende niveaus worden bereikt. Hiervoor vergelijkt hij de verschillende niveaus van een succesteam met die van een probleemgroep:

1.  Het eerste niveau is dat van vertrouwen tegenover onkwetsbaarheid. Bij de afwezigheid van vertrouwen tussen teamleden onderling ontstaat een ongezonde behoefte aan onkwetsbaarheid. Indien je niet bereid bent om in alle openheid je fouten en zwakheden toe te durven geven is er geen basis voor vertrouwen.

2.  Het tweede niveau is dat van productieve conflicten tegenover kunstmatige harmonie. Indien er geen vertrouwen is, is er angst voor conflicten en confrontaties. Dit zorgt ervoor dat kritieke en controversiële onderwerpen niet op de agenda komen, of dat men niet vecht voor het grote belang als dat als ruzie wordt beleefd. Er is dan sprake van zogenaamde schrijnvrede. Juist dan kan een hartstochtelijke discussie nodig zijn om echte, diepliggende problemen boven water te krijgen en op te lossen.

3.  Niveau drie is betrokkenheid vs vaagheid. Gebrek aan betrokkenheid is vaak een gevolg van problemen op niveau twee. Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en stellen zij zich ook niet achter besluiten op, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemming veinzen”. Ook een te grote behoefte aan consensus; het kiezen voor de veilige middenweg, of een ”kan iedereen zich hierin vinden” veroorzaakt vaagheid of geen eensgezindheid over de richting en de prioriteiten van besloten punten. Dit gaat ten koste van de betrokkenheid en het wel of niet nemen van persoonlijk eigenaarschap. Individuele teamleden zullen te weinig offers brengen om als team tot resultaten te komen. En dus gaan sommigen nog meer twijfelen over de juistheid van de reeds genomen beslissingen.

4.  Niveau vier is verantwoordelijkheid tegenover lage standaard. Als een teamlid een overeengekomen plan niet van harte steunt, zal hij, wanneer hij merkt dat een collega de genomen beslissingen niet volgens afspraak uitvoert, geneigd zijn om dat te negeren, in plaats van hem op zijn verantwoordelijkheden en tekortkomingen aan te spreken. Maar het irriteert hem wel. Dit veroorzaakt ongezonde spanningen binnen het team. In deze situatie worden de afgesproken doelstellingen en termijnen niet gehaald gaan worden.

5.  Niveau vijf gaat over resultaat tegenover status en ego. Als de teamleden elkaar niet doeltreffend om verantwoording vragen over elkaars houding en gedrag, dan krijgen eigen belangen (ego, carrièreplanning, status of erkenning) of de belangen van de eigen afdeling, voorrang boven de doelstellingen van het team. De teamleden concentreren zich te weinig op collectieve resultaten. Prestaties van individuele teamleden worden te weinig gewaardeerd en successen worden te weinig ‘gevierd’. Het team stagneert en laat zich makkelijk afleiden. Daarnaast zullen de prestatiegerichte medewerkers “afhaken”. 

Wat vinden wij van het boek?

Dit boek is een must read voor elke leidinggevende. In het boek weet de schrijver met een aansprekend verhaal zeer complexe (team) processen te beschrijven en te verduidelijken. De kracht van het model zit in de eenvoud en toegankelijkheid van de niveaus. Er wordt niet lang ingegaan op de theorie maar het geeft een handig en “hands on” model waarmee je gemakkelijk aan de gang kan gaan.

Hoe haakt het boek in op onze filosofie?

Het boek gaat uit van een verhaal. Bij LiDRS geloven we in de de kracht van storytelling. Verhalen blijven beter ‘hangen’ waardoor je referentiekader wordt vergroot en de kans dat je iets van de essentie van het verhaal meeneemt ook stukken groter wordt.